案例類型：原書記載的歷史企業案例。 來源為Anne T. Coughlan、Erin Anderson等《Marketing Channels》；已對照Notion原書案例及Google Drive英文原書。約95%有貨率為原書所述的當時情況，非企業2026年即時績效。

一、情境

Ingersoll-Rand International Bobcat、Clark Material Handling與Dana Corporation旗下Spicer Division，把美國以外市場的備用零件配送交予德國第三方物流商Feige處理。產品品項眾多、服務市場語言各異、客戶又要求維修零件能快速取得。各製造商各自建立多國倉庫，將造成庫存、配送及管理成本。

二、業務安排

• Feige承接零件收貨、儲存、揀貨與跨國出貨，並提供債務、信用帳務及現金管理等支援服務。
• 經銷商可透過系統查詢零件是否在庫、線上下單及追蹤訂單。
• 原書稱其資訊科技系統讓經銷商所需零件有約95%的有貨率。這項數字不能用來預測任何現今客戶或3PL廠商的水準。

三、四流＋決策

1. 商流： 製造商、Feige、經銷商和終端維修客戶的角色為何？Feige是物流服務商，不應直接假定承擔零件銷售貨權。
2. 資流（資訊流）： 零件料號、跨語言訂單、庫存可用率及出貨狀態如何共享？
3. 金流： 存貨由誰出資？誰處理經銷商信用、應收款與物流費用？
4. 物流： 哪些零件應集中庫存，哪些需於市場附近備貨？如何降低缺貨與跨境運送時間？
5. 決策： 誰核准安全庫存、分單與緊急補貨，如何處理Feige資訊系統故障？

四、課堂問題及工作應用

• What： 製造商原本最昂貴的流程是倉庫、運輸還是分散的庫存資訊？
• Where： 集中零件後哪些市場交期可能改善，哪些反而增加運送距離？
• How： 有貨率、OTIF、庫存週轉與缺貨成本應如何一併衡量？
• Why： Feige為何是具增值管理的3PL，而不只是卡車運輸商？

學員產出： 一張備用零件分銷地圖，附3PL應負責作業、資料及SLA指標。

五、原書來源