原章：Communicating — Narratives and the Six-Pager
Colin 擔任 Jeff 的技術顧問時，要協助安排每週四小時的 S-Team 高階會議。當時各團隊和很多公司一樣，用 PowerPoint 做深度報告。問題不是投影片做得不好，而是這種格式太容易讓複雜問題被壓縮成標題、重點與漂亮圖像；聽眾也可以在資訊尚未充分建立時，就被講者的口才帶著走。
Jeff 與 Colin 一直想改善會議品質。Edward Tufte 對 PowerPoint 的批評讓他們更明確地看見問題：資訊呈現方式本身會影響人怎麼思考。
Amazon 決定在 S-Team 會議取消 PowerPoint，改成敘事文件。早期文件品質很差，團隊需要一段時間學習如何寫。後來逐漸形成常見的六頁敘事格式。
真正反直覺的是會議方式：參與者不是事先假裝「都有看過」，而是在會議開始時一起安靜閱讀。這段沉默保證每一個人至少接觸到同一份完整材料，也讓閱讀速度較慢的人不必在簡報快速翻頁時被迫跟不上。
| 舊方式 | 發現的問題 | 新方式 | 帶來的改變 |
|---|---|---|---|
| PowerPoint 深度報告 | 容易把因果、相對重要性與複雜關係壓扁 | 完整敘事文件 | 作者必須先把論證寫清楚 |
| 講者主導資訊節奏 | 口才可能掩蓋論證缺口 | 先讀再談 | 討論從共同文本出發 |
| 假設大家會前讀完 | 實際準備程度不一 | 會議前段保留安靜閱讀時間 | 確保所有人進入同一資訊基線 |
| 回饋像評分 | 提案者防衛、聽眾容易只挑錯 | 把回饋視為共同把問題想清楚 | 文件成為集體思考工具 |
六頁文件的成本非常明顯：它比做二十頁投影片更難。 但作者認為這正是價值所在。寫成連續敘事時，作者不能用條列跳過因果，也必須判斷什麼真正重要、哪些事情彼此相關、哪些證據不足。
Amazon 接受前期寫作變慢，換取後期理解與決策變快。好的敘事文件也不是一個人關門完成，而是經過同事反覆閱讀、提問與修訂。
六頁文件逐漸成為 Amazon 重要會議的一種共同語言。作者特別強調，責任不只在寫作者；讀者也有義務仔細讀、提出有價值的回饋，並與提案最後的成功或失敗共同承擔一部分責任。
「溝通工具」其實是一種治理工具。當組織決定用什麼格式表達複雜議題時，也同時決定了哪些思考會被鼓勵、哪些模糊可以被掩蓋。