核心主題 主要觀點／概念 實務或理論意義 重要條件／限制／延伸
小市場無法滿足大企業成長需求 破壞性市場初期規模小，對大型企業而言即使快速成長，也可能不足以影響整體營收。 企業規模越大，越容易忽略未來可能重要的小市場。 問題不是市場沒有潛力，而是目前的絕對規模太小。
成長率的數學壓力 大型企業若要維持相同百分比成長，需要新增極大的絕對營收。 小型新事業在公司層級看起來微不足道，容易失去資源。 這種壓力會隨企業成功與規模擴大而加劇。
錯誤的營收期待 若要求新市場第一年就貢獻大型成熟業務等級的收入，創新會被不切實際的目標扼殺。 新事業應以自身市場階段設定成功標準。 早期不應用母公司總體成長缺口倒推新市場目標。
評估標準錯置 以成熟市場的 ROI、效率、毛利與規模評估早期破壞性事業，會系統性低估其價值。 早期應更重視學習、客戶採用與商業模型驗證。 當市場成熟後，評估標準才可逐步轉向效率與獲利。
組織規模對位 小型新市場應由小型組織承接，使有限營收也能對該單位形成實質成長。 同一市場對小公司可能是巨大機會，對大公司卻只是雜訊。 組織規模需隨市場成長逐步擴張。
階段式成長 創新應先探索需求，再小規模試驗，最後才放大規模與建立標準流程。 市場成熟度與組織成熟度應同步演進。 太早擴張會增加成本與績效壓力。
高層支持的角色 高層需要保護小事業免於被大型核心業務抽走資源，但不應以舊市場邏輯過度干涉。 真正重要的是提供生存空間，而不是替新市場做精準預測。 高層仍需設定資源上限與學習目標。
匹配而非單純加碼資源 破壞性創新的瓶頸往往不是資源總量，而是資源、組織與市場是否匹配。 更多資金若進入錯誤組織，反而可能增加錯誤期待。 小而自主的單位通常比大型專案更適合早期探索。

第六章討論一個很簡單但常被忽略的事實：小市場無法養活大組織。破壞性創新在起步時通常只有少量客戶與有限收入，因此對一家大型企業而言，即使市場本身高速成長，也可能小到不足以影響公司整體績效。

這會造成資源分配上的結構性問題。大型企業為了維持成長率，需要尋找能快速產生大量收入的機會，而新興市場通常做不到。因此，破壞性項目容易因為「太小」而被忽視，或被賦予遠超市場現實的營收目標，最後因未達標而遭撤資。

Christensen 的解法是讓組織規模與市場規模對位。對母公司微不足道的營收，對一個小型獨立單位卻可能代表顯著成長。這讓團隊有動機真正投入新市場，也能以較合理的速度試錯。

因此，本章的管理原則不是「多給創新資源」，而是建立一個能從小市場中獲得足夠成就感與經濟回報的組織。當市場逐步成熟，再讓組織跟著擴張，才較符合破壞性創新的發展邏輯。