案例背景

Robert L. Frank Construction 為工程與營建公司。Ron Katz 檢視 Lewis project 的 earned value reports 時發現專案嚴重超支：實際工時比預估高約 30%，材料交付多次延誤，而且排程人員認為已無法按期完成 coal liquefaction pilot plant。Lewis 專案約 9,000 萬美元，規模並非公司歷來最大，卻消耗異常高的 purchasing 與 expediting 資源。

問題／衝突

專案成本、材料交付與進度同時惡化；採購部門本身又採類似 project organization，需要各功能單位承諾資源，因此問題涉及跨層級協調，而非只是採購效率。

決策點

管理者必須找出 Lewis project 與過往大型專案不同之處，理解工時與交付失控的原因，避免未來重演。

討論問題

為何一個金額較小的專案反而可能消耗更多採購與催交工時？

參考解答

專案金額不能直接代表管理複雜度。案例顯示材料交付、採購介面、資源承諾與專案組織安排都可能增加工時；因此應分析造成額外活動與延誤的流程，而非只用合約金額判斷所需資源。