【案例主題】

跨廠品質標準爭議下的成本分攤與責任界定

【案例概要】

Universal Computer公司採垂直整合模式，各工廠各自以利潤中心運作。Crawley廠供應模組給Phillips廠組裝成品，但Phillips廠長期品質受害，追查後發現部分問題來自Crawley廠模組不穩定。雙方爭執在於95%驗收標準應以「整體」計算或「每一種模組」計算；此外，因瑕疵造成的進料檢驗、返修、停線與加班成本，應由誰承擔。談判目標是就維修費用與流程改善達成可執行協議。

【案情介紹】

Universal Computer公司是大型電腦製造商，生產採跨廠分工：某廠做零件，另一廠組成元件，再由第三廠組裝成最終產品。每座工廠獨立核算盈虧，因此跨廠交易會產生內部「買賣關係」與責任歸屬爭議。

Crawley工廠負責生產晶片、模組、線束與端子板，供應給公司內其他工廠，其中Phillips工廠向Crawley採購超過40種不同模組，兩廠距離僅數公里。

Phillips工廠近來頻繁遭遇品質問題，客戶抱怨成品運作異常。內部檢查發現，問題有相當比例可追溯到Crawley供應的模組品質。Crawley設有最終檢驗，但雙方對品質標準解讀不同：

Phillips主張，運往Phillips的42種模組，每一種都必須維持95%驗收率，否則就會拖累成品質量。

Crawley主張，95%應以所有模組「整體平均」計算；抽樣檢驗下必然有少量不良流出，屬正常營運成本，由Phillips吸收也是公司內常態。

Phillips的實際經驗顯示，多數模組類型長期高於95%，但有12種模組品質波動大，常遠低於95%。整體平均仍可達標，卻使Phillips因「最差模組」而被迫增加二次終檢與對12種模組做進料檢驗，甚至因大量退件造成停線或加班，並承擔返修成本。

自從對12種模組加做進料檢驗後，Phillips每週退件金額約15,000，多數先入庫等待兩廠就「由誰修、誰付」達成協議；偶爾因良品不足，Phillips也會先自行修一部分以維持生產。其餘30種模組仍在組裝或終檢中發現問題就由Phillips修復。雙方因此需要談判：維修費用怎麼分、12種問題模組怎麼處理、品質標準採哪一種計算方式，以及未來如何防止問題再發生。

【案情分析】

一、利潤中心制度讓跨廠品質問題變成「內部外部化」：Crawley若把返修成本推給Phillips，Crawley帳面漂亮，但公司整體成本上升，且終端客訴風險提高。

二、品質標準的爭點是「平均」對「分項」：平均達標不代表風險可控，因為成品品質常受最弱環節限制；Phillips的主張符合系統性風險管理。

三、Phillips新增檢驗與加班，是因供應品質不穩定而產生的衍生成本；若不處理根因，只在下游修補，等於把品質改善的誘因移除。

四、Crawley的抽樣檢驗論點也有部分合理：完全零缺陷不切實際，且抽樣下必有漏網；但「漏網」應落在可接受範圍，且需針對波動最大的12種模組採取加嚴管制或製程改善。

五、談判不應只談誰付錢，而要談機制：例如對12種模組改成全檢或提高抽樣比例、建立製程改善計畫、設定改善期限與獎懲，並讓費用分攤與改善成果連動，才能長期收斂成本。

【爭議大綱】

一、95%驗收標準的計算口徑：整體平均達標是否足以履行責任，或必須逐一模組達標以控制系統風險。