案例背景

Paul 的公司為重要客戶開發新產品，依賴 subcontractors 才能取得 state-of-the-art technology。客戶一開始就知道風險很高，原 statement of work 更像 wish list。問題累積後，Paul 與客戶同意改變方向，召集掌握關鍵技術的 subcontractors 參與 brainstorming，希望找出可行 trade-offs 與新方向。

問題／衝突

原需求不可完全實現，必須在多家公司專業、商業利益與客戶價值間重新協商。

決策點

如何讓 brainstorming 產生可執行的新 baseline？

討論問題

為何 subcontractors 必須參與，而不能只由 prime contractor 決定？

參考解答

因關鍵可行性知識在 subcontractors 手上。會議應先共享限制，再比較 trade-offs，最後把共識轉成新的 scope、責任與決策紀錄。