【案例主題】

有限資本預算下的投資排序與治理協商

【案例概要】

一所私立寄宿學校面臨資本支出上限，校長、教師預算委員會、董事會必須就七個建設案排序並協商取捨。校長偏好以「吸引學生與體驗」為導向，教師更重視教學與公平，董事會則在財務風險與學校定位之間取平衡。爭點在於：誰的評估框架應主導、哪些專案具立即性與不可延後性、以及如何在財務紀律下兼顧教育使命。

【案情介紹】

康涅狄格河谷學校是一所私立寄宿學校，資本支出來源主要為新增借款與校務基金利息，但因債務能力接近上限且董事會不願動用本金，下一年度可投入資本改善的總額有限。

校方列出七個專案：游泳池、校車、曲棍球場屋頂、木片供熱系統、美術大樓翻新、女子更衣室翻新、電腦教室升級。校長已向董事會提出排序，並建議先做游泳池、屋頂與校車，合計接近預算上限。

然而，教師對去年決策被排除記憶猶新，認為資本配置應更貼近學生需求與教學品質，因此董事會設立教師預算委員會共同參與，三方將在會議中談出一致排序與可讓步範圍。

【案情分析】

一、這是「治理型談判」：表面談專案，實際談權力與決策規則

校長掌握提案權與行政敘事。

董事會掌握最終決策與財務風險承擔。

教師掌握校內正當性與執行配合度。

二、專案可分三類，評估方法應不同

防止損失與不可延後：例如屋頂若延一年成本倍增，屬高急迫性。

可量化節省：例如供熱系統與校車方案可估算年度節省，適合用折現概念討論。

教育使命與公平：例如美術、女子更衣室，可能沒有直接財務回收，但影響招生、校園文化與性別友善。

三、折現率只是工具，不是答案

學校設定年貼現率評估節省型投資，但若只看財務回收，可能犧牲教育使命與校園公平，導致長期 reputational risk 與招生風險。

【爭議大綱】