一家國際航空組織為配合擴張、併購與重整，重新定義領導能力。專案要把既有價值與新的「Leadership Behaviors」連結，同時面對超過 120 種國籍與多專業環境。原訂 3 月啟動，但高階主管參與不足，延期至 4 月、再到 5 月。PM 透過 stakeholder analysis、個別訪談與多輪工作坊，逐步取得 VP 與 C-level 支持；最終累積超過 6,000 個接觸點，並以 9 個行動互動站推廣，之後有超過 18,000 名員工參與。
變革內容本身不只是設計問題，真正的挑戰是如何取得高階主管與跨文化組織的實際參與與接受。
PM 應堅持原排程，還是調整方法與時程以換取真正的 stakeholder buy-in？
此專案成功最重要的因素是什麼？
關鍵包括高階主管直接參與、清楚的 stakeholder analysis、反覆驗證與共同撰寫、把內容改寫成組織自身語言，以及大規模、可接觸的部署方式。案例顯示，變革專案的接受度本身就是核心交付成果。