【案例主題】

高階主管介入部屬衝突的調解策略選擇

【案例概要】

一家大型辦公家具製造商的營運長，面對工廠總經理與其副手之間的嚴重內耗。副手認為自己被排除在五年計畫之外，擔憂未來重組決策將影響其職涯與工廠方向；總經理資深且掌控力強，營運長又與其私交深厚，擔心介入會破壞權威與績效。案例同時提供一套調解流程，要求學習者判斷介入時機、介入深度與如何在中立下促成可執行的合作安排。

【案情介紹】

Seatcor 是主要辦公家具製造商。你是營運副總裁兼營運長。你的下屬 Joe Gibbons 是最大桌組裝廠的副總裁兼總經理，在公司服務三十八年，距離退休約兩年。Joe 以資深與穩健著稱，過去五年帶著一支能力普通的團隊維持運作，你私下也一直覺得他可能刻意選用不會威脅自己的幹部。

去年在你的堅持下，Joe 聘用了你看好的候選人 Charles Stewart 擔任助理副總裁，作為 Joe 的副手與未來接班梯隊。Charles 三十九歲，受過完整商學訓練，做事強勢且表現良好。

最近你與 Charles 午餐時得知：Joe 正在完成一份工廠五年計畫，作為未來重大投資與重組決策的依據，但完全沒有讓 Charles 參與。Charles 對被排除極度不安，情緒已影響工作表現，也可能惡化與 Joe 的關係。你必須決定如何處理：既要避免工廠高層內耗拖垮規劃品質，也要避免直接削弱 Joe 的權威與工作穩定。

【案情分析】

一、這是典型接班前夕的權力與信任衝突

Joe 即將退休，五年計畫等於把未來路線釘死。若 Charles 被排除，未來他承接結果卻不具參與感與責任感，將形成長期治理風險。

另一方面，Joe 可能將 Charles 視為被外部強塞、且威脅自身控制力的人選，因此採取資訊封鎖。

二、第三方介入有三種層次，風險不同

非正式介入：各別談話、釐清誤解與底層擔憂，成本低但可能無法改變結構。

半正式介入：要求建立規劃協作機制與回報節點，保留 Joe 面子同時讓 Charles 進入流程。

正式調解：由你主持或指定中立者，依調解流程讓雙方陳述、定義議題、談替代方案與落地行動。

三、調解流程的價值在於把情緒轉成議題，把立場轉成需求

本案的表層議題是是否納入規劃；底層議題可能是接班焦慮、信任不足、權威邊界不清、以及對績效與責任的不同理解。

【爭議大綱】

你介入會不會被 Joe 視為越權，反而加劇對 Charles 的排斥？如何拿捏介入方式以保留 Joe 的權威？