Маркетинг винит продукт за мёртвую фичу, продукт маркетинг — за лень. А может, дело в том, что настоящую стратегию давно подменил фантик из ритуалов, и обе команды просто не знают, как работать вместе?
Две переговорки на одном этаже, между ними коридор. Слева сидит маркетинг и смотрит на релиз-ноут. «Это как вообще продавать? Кому? Что я скажу — что у нас теперь есть ассистент, как у всех?»
Справа сидит продукт и смотрит на дашборд. «Мы полгода это строили. Клиенты сами спрашивали. Почему лидов нет? Маркетинг не умеет объяснять ценность».
Вы наверняка сидели в одной из этих комнат — я в обеих. И знаю, как удобно устроен этот спор: обвинить коллегу быстрее и приятнее, чем разбираться в системной ошибке. А пока комнаты заняты друг другом, проект перестаёт расти: квартал закрыт релизом, которого рынок не просил, а следующий начнётся точно так же.
Виноваты, если честно, все. Так что предлагаю прекратить раздачу люлей и разобраться, почему это повторяется из компании в компанию.
Спойлер — дело в том, что процессы подменились ритуалами. Знание клиента подменилось шаблонными артефактами. Запуск продукта — прогоном по привычным каналам. Стратегия — заполненными карточками и встречей раз в квартал. Совместная работа маркетинга и продукта — системными синками, на которых делятся рутиной. Слова остались правильные, процессы на месте, а внутри пусто.
Ниже — а почему так вышло и что делать?)
Чтобы увидеть подмену, надо вернуться к моменту, когда фичи ещё нет, а коллеги расслаблено двигают метрики и философствуют о причинности бытия.
У продукта в этот момент есть стратегия: роадмап на год, архитектурные ставки, метрики, приоритеты по кварталам. У маркетинга своя: сегменты, позиционирование, каналы, план по выручке.
Оба документа живые, оба защищены перед своим руководителем, каждый логичен внутри себя. Написаны они порознь, в разное время и под разные цели, а сходятся раз в квартал на встрече, где сверяют календарь: что и когда выходит, куда двигаем сроки. Сдвигаются от такой сверки еле-еле — оба плана уже утверждены, обсуждать нечего.
И вот вопрос, который не помещается ни в один из них: кто за эти штуки заплатит, за что именно и сколько таких компаний на рынке.
Продуктовая стратегия отвечает, что мы строим, маркетинговая — как мы это продаём/продвигаем, а между ними лежит то, ради чего и то и другое затевалось. Владельца у этого вопроса нет, и отвечает на него тот, кто первым принёс повод: пресейл с крупной сделки, аккаунт важного клиента или человек, который сходил на конференцию и вернулся на эмоциях.
Здесь резонно возразить: стратегия-то у нас есть, и человек за неё отвечает, и ревью она проходит. Всё так, и это ничего не меняет: стратегия живёт на уровне направлений, задача заводится на уровне фичи, а процедура сверки между этажами существует лишь номинально. Никто не идёт в документ проверять, попадает ли конкретная задача в выбранный сегмент. Вдобавок стратегия обычно говорит, что мы делаем, и почти никогда — чего не делаем, а без списка отказов она не может остановить ни одну задачу.
(да и то, как качественно эти стратегии пишут — расскажу потом, и то, как стоит их делать совместно)
Между тем это и есть та точка, где стратегия у продукта с маркетингом появляется одна на двоих, так называемый GTM (go-to-market). Первый виток они проходят вместе, до оценки трудозатрат, и состоит он из трёх неудобных вопросов:
— что это даёт на уровне рынка: сколько компаний стоит в той же точке слома и по каким признакам их искать;
— что это даёт на текущей базе: сколько наших клиентов упираются в то же самое и сколько они платят сейчас;
— что это даёт в горизонте стратегии компании: фича открывает сегмент или закрывает разовую просьбу.