Falls Engineering 是紐約一個年營收約 8.5 億美元、950 人的化學與材料製造據點，兩個產品 division 各自受到芝加哥 corporate vice presidents 的策略、優先順序與 manpower 控制。Project coordinators 主要依技術專長任用，只有 monitoring authority，規劃與談判能力不足。公司有約 300 個專案排定在 2006–2008 年完成，但前兩年不到 10% 能同時符合時間、成本與績效要求。
製造危機發生時，line managers 會把資源從專案抽回；同時專案前端規劃、deadline 與 priority 經常不合理或反覆改變，最後 line managers 又因延誤被責怪。
是否應減少專案數量、增加資源、提升 coordinator 權限與能力，或重新設計優先排序與組織結構？
Falls 的低成功率主要是資源不足、規劃不良還是結構問題？plant manager 與 corporate VPs 應如何處理？
三項因素相互強化。若 300 個專案超過可用資源，任何結構都難以成功；若前端規劃與期限不可信，功能主管只能持續救火。管理層應先建立 portfolio prioritization、現實的 capacity planning 與穩定優先順序，再明確授權具備規劃與談判能力的 project leadership，而不是把所有延誤歸責給 line managers。