【案例主題】

組織內談判中克服抗拒與混合訊號，讓對方真正進入協商

【案例概要】

本案例由兩段組織內談判情境構成。第一段是居家醫療機構主管 Cynthia 爭取升任副總裁與加薪，但過去談薪水曾引發 CEO 情緒反彈；第二段是製藥公司 ABCO 的全球合資副總裁 Marjorie 受 CEO 指示要處理智利虧損合資案，卻發現南美區負責人 Dick 私下對外做出相反承諾。兩段都考驗談判者如何面對權力不對等、混合訊號與阻力，讓提案被認真對待並轉為可執行決策。

【案情介紹】

情境一：Cynthia 的升遷談判

Cynthia 在大型居家醫療機構擔任專案主管五年，隨升遷有加薪，但因副總裁離職，她在責任上已屬高階，薪資卻落後。人員流動讓她被迫承擔更多工作量，長期每週工時超過 80 小時，實際上以代理角色在做副總裁的工作。她與 CEO George 一向關係不差，近期又成功主導一場高壓稽核，讓機構順利過關，她判斷時機成熟，想正式爭取副總裁職與相應薪酬。

但她一年前曾與 George 談過加薪，雖然最後有調薪，過程卻很痛苦。George 在肯定她表現後，一聽到薪資議題就暴怒，指責她不體貼、不負責任。Cynthia 這次希望避免重演，卻仍必須把「職稱」與「薪酬」談成。

情境二：Marjorie 的合資收攤談判

Marjorie 新任 ABCO 全球合資副總裁，負責檢視全球合資組合：賺錢的加碼，虧損的要清理。CEO Jim 風險趨避、常給混合訊號，即便證據明確也不愛關掉失敗專案。

Marjorie 面對的是智利一個已運作三年、從一開始就問題重重的行銷合資案，合作方 Sorso 要求追加資金。Marjorie 依財務模型判斷未來只會更差，認為在政治經濟環境改善前不該再投錢。南美區負責人 Dick 與 Sorso 在其他國家合作尚算成功，他認為智利的貨幣緊縮只是短期，且若縮減，先前建立的通路投資會被浪費；同時他也不想預算被砍。CEO Jim 受不了拖延，要求 Marjorie 直接「搞定」智利案。

Marjorie 前往與 Sorso 首次會議時，才發現 Dick 早已私下與對方談判，並向對方保證合資會繼續，等於直接拆了她的台。Marjorie 會後質問 Dick，他卻一派輕鬆，說自己只是維繫關係，叫她別激動，並表示他會處理好。Marjorie 無法接受這種未經授權的「私下承諾」安排。

【案情分析】

一、兩段情境的共同結構

權力不對等：談判對象掌握資源與決策權，且可能以情緒、程序或關係作為控制工具。

混合訊號：一邊稱讚你、需要你，一邊拒絕給你合理回報或授權。

談判目標不是「說服」，而是讓對方進入可檢驗、可追蹤的協商流程：把模糊承諾變成具體條件與時間表。

二、Cynthia 的核心難題

她的論點很強（責任、工時、績效、稽核成功），但觸發點是「談錢」會引爆 CEO 的道德指控。

她需要先談「職務與組織需求」，再把薪酬作為制度性配套，而非個人索取。