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第 7 單元｜教學簡報

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核心重點

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核心項目 台灣在職實務重點
信用風險管理 依事前調查、事中授信、事後控制建立三道防線，並與 CRM、ERP、財務與輸出保險整合。
客戶徵信 核對法定公司名稱、登記、實際營運、付款主體、銀行／商業信用、訴訟或制裁風險及交易合理性。
信用額度 每一客戶設定 Credit Limit、付款方式、帳期與例外核准；大額訂單本身不是提高額度的充分理由。
付款條件 T/T、L/C、D/P、D/A、O/A 應與客戶信用、國別、產品可轉售性、訂單金額及現金流一起判斷。
應收帳款 依 Aging 管理未到期、逾期區間、責任人與下一步，逾期不是只交由財務月底催收。
停止新增曝險 重大逾期或信用惡化時，應評估 Stop Shipment、縮短帳期、改付款方式或降低額度。
輸出保險 D/P、D/A、O/A 等交易可評估中國輸出入銀行輸出保險；投保前須先完成買主徵信與信用限額。
逾期處理 催收須保留紀錄；重大逾期同步確認貨權、貨物狀態、保險通知及協商、追收、仲裁或訴訟選項。

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一、信用風險管理的三道防線

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客戶信用風險管理可分為事前、事中、事後三個階段。事前回答「要不要跟這個客戶做」，事中回答「可以做到多少、給什麼付款條件」，事後回答「已經出貨後如何確保履約與收款」。信用管理不是財務部門在逾期後才開始的工作，而應從接單前就進入 CRM、客戶主檔與授信流程。 fileciteturn85file19

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二、事前控制：新客戶調查

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新客戶徵信可拆成身分、營運、交易、付款與法遵五個層次，並保留查核來源與日期。

查核面向 實務內容
身分 法定公司名稱、登記國家、地址、電話、網域、主要聯絡人、簽約與付款主體是否一致。
營運 成立時間、主要產品、通路、規模、實體據點、產業聲譽及採購需求是否合理。
交易 詢價產品、數量、目的地、最終用途、交貨安排與交易流程是否異常。
付款 銀行資訊、過往付款紀錄、供應商經驗、信用報告、財務資訊或第三方徵信。
法遵 依企業風險政策檢查制裁、出口管制、受益所有人、重大訴訟或破產等。

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三、事中授信：Credit Limit 不等於訂單金額

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信用額度是企業願意承擔的最大未收款曝險，而不是客戶希望採購多少。額度設定應同時考量買方信用、付款紀錄、國別風險、訂單頻率、帳期、產品可轉售性、毛利與公司現金流。當未收帳款接近或超過額度時，應設定系統提醒、停止出貨或升級核准，而不是默認繼續接單。

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四、付款條件與信用風險必須一起判斷

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付款方式 信用控制重點
T/T 預付 出口方信用風險較低，但仍須管理詐騙、匯款資料與履約責任。
L/C 以銀行信用與相符單據為核心；須確認開狀銀行、國別與信用狀條件。
D/P 買方付款後取得單據；仍存在拒付、滯港及貨物處置風險。
D/A 買方承兌後取得單據，出口方承擔至到期付款日的買方信用風險。
O/A 貨物與單據先交付，最依賴徵信、額度、Aging、信用保險與逾期控制。

Incoterms 決定交貨、費用與風險分配，但不能取代付款條件或信用保障。選擇 FOB、CFR、CIF 或其他規則時，仍須同步檢視客戶信用、付款方式與貨權控制。 fileciteturn84file0

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五、應收帳款 Aging：把逾期變成可管理的訊號

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Aging 應至少區分未到期、1–30 天、31–60 天、61–90 天與 90 天以上，並為每一筆帳款設定責任人、最後聯絡日、客戶承諾付款日、爭議原因與下一步。真正要管理的是「信用曝險正在變大嗎」，而不只是月底總應收金額。

狀態 控制動作
未到期 到期前提醒、確認文件與付款流程。
1–30 天 確認逾期原因、取得明確付款日期並保留紀錄。
31–60 天 升級主管與財務，重新評估額度及後續出貨。
61–90 天 原則上停止新增曝險，確認保險通知及追收方案。
90 天以上 依契約、保單及法律方案評估商帳追收、仲裁或訴訟。

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六、Stop Shipment：停止新增風險不是停止合作

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當客戶出現重大逾期、連續延後承諾付款日、要求異常延長帳期、信用資訊惡化或既有曝險超過額度時，企業應有 Stop Shipment 或升級核准機制。可以要求部分付款、縮短帳期、改為預付／L/C、降低額度或暫停出貨。目的是阻止既有問題擴大成更大的未收款。

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七、台灣輸出保險：先徵信、再核額、再出貨

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