某政府機構長期低估有效 project management 的必要性，大量專案外包，只扮演監督角色，也難以判斷承包商提出的成本與時程是否合理。隨合約成本上升，機構開始嘗試自行管理專案。新的資源安排又帶來人員歸屬問題：functional managers 與被派入專案的人員失去聯繫，有些人甚至在專案期間被視為「non-promotable」；專案結束後原單位已補進其他人員，成員可能無處可回。
從 contractor-led 轉向 agency-led project management，需要新的能力、sponsorship 與資源制度；若採 co-located team，又可能破壞功能部門的人才發展與職涯歸屬。
應先訓練哪些人？如何設計 sponsorship？應採 co-located teams 還是 matrix practices？
政府機構建立自身專案能力時，應如何兼顧專案績效與成員的長期職涯？
訓練不應只給 project managers，應優先讓 executives、sponsors、functional managers 與 PMs 對新角色形成共同理解。Sponsorship 必須納入。Co-location 可提升專案專注度，但必須保留 functional home、績效評估、升遷與專案結束後的回任安排；因此可依專案需求採取有明確人才管理機制的 matrix 或混合安排。