【案例主題】

外派資深主管或用在地人才，如何避免人才斷層

【案例概要】

台灣企業成立海外銷售子公司時，最大難題常是總經理人選。外派資深主管熟悉總部運作、決策快，但不一定懂在地市場且意願低；聘用在地高手懂通路與文化，但需要時間內化公司制度與價值觀。本案以已開發國家與開發中國家兩種情境，討論企業如何依市場特性與制度成熟度選人，並用培訓、授權與職涯設計提高外派意願，從根本改善「缺外派人才」的結構問題。

【案情介紹】

公司準備在海外成立銷售子公司，內部提出三種人選方向：

1 外派總部資深主管：熟悉公司文化、人脈與資源，能快速拍板。

2 聘用當地資深經理人：熟悉市場與通路，能快速帶隊攻城略地。

3 外派年輕主管：體力與企圖心強，願意去變動大的新興市場提早卡位。

實務上，資深主管多顧慮家庭、回任職位不確定、與薪酬風險不對等，對開發中國家外派意願尤其低；公司因此常在「派得出去」與「派得對」之間拉扯。

【案情分析】

一、決策要看三個因素：對總部的理解、對市場的理解、彈性與意願

外派資深主管優勢在內部協調與資源調度，但若市場高度依賴通路關係與在地文化，派一位不懂市場的人，短期可能效率更差。

二、已開發國家與開發中國家的選人邏輯不同

1 已開發國家：人才市場透明、法規與契約清楚，較適合聘用有戰績的在地總經理，再透過總部訓練補足文化與制度。

2 開發中國家：環境變動快、灰色地帶多、英文不一定通行，資深主管不願去時，外派年輕主管反而更有可塑性，但必須給足授權與保護機制。

三、關鍵不是選一次，而是建立可複製的人才育成

國際企業能做到「唯才是用」，往往是因為長期的人才輪調、派任制度、回任安排與績效機制完善。台灣企業若只靠臨時抓人外派，就會永遠覺得缺人才。

【爭議大綱】

1 如何提高資深主管外派意願：靠加薪津貼，還是靠回任職涯與授權保障？哪個更有效？