【案例主題】

從代理到子公司再到服務深化，投入組合如何調配

【案例概要】

台灣企業國際化多採漸進路徑：先靠參展與代理商低成本試水溫，再以子公司增加掌控度，最後透過售後服務、資訊系統與專案能力深化客戶關係。投入加深會吃資源，但也可能換來更高忠誠度與利潤。本案用三種典型企業投入層次對比，說明企業如何依市場資訊取得、通路控制、服務能力與風險承擔，調整代理商、子公司、通路與專案市場的組合。

【案情介紹】

甲公司：以代理商為主，分散到多國，投資低、風險低，但市場資訊常被過濾，策略配合度有限。

乙公司：在重點市場設子公司，兼具代理商網絡與自營據點，子公司負責回報市場與客戶近況，使總部能更快決策。

丙公司：除銷售外進一步建立全球服務據點與資訊系統，支援通路夥伴與客戶查詢進度、客訴追蹤與維修流程，並把銷售分成專案與通路兩條線，提升客戶黏著度。

公司管理層面臨選擇：要不要把資源從「多國鋪代理」轉向「少數重點市場深耕」？若要深耕，又該先投子公司，還是先投服務系統？

【案情分析】

一、投入加深的驅動因素

1 代理商資訊不足，導致產品規劃與定價失準。

2 客戶要求更快回應與更穩供應，單靠代理商難以承諾。

3 專案市場需要技術與交付協同，必須靠在地團隊與總部共同作戰。

4 售後服務決定長期口碑，服務能力弱會被競品取代。

二、投入組合的核心取捨

1 代理商擴張快，但控制力弱，適合初期與長尾市場。

2 子公司控制力強，但固定成本高，適合高潛力或策略市場。

3 服務深化最能建立長期黏著，但需要流程、系統與跨部門能力，導入慢卻最難被複製。

三、調配原則：先把風險可控，再把價值做深