【案例主題】

用分工思維配置代理商與子公司，兼顧成本與掌控

【案例概要】

台灣企業走向國際，常在不同國家同時使用進口商、代理商與子公司服務客戶。市場越重要，越傾向設子公司，但子公司也不等於事事自己做。總公司管理關鍵在於：把「產品從製造端交到客戶手上」所需的工作逐一拆解，再決定由總公司、子公司、代理商與通路各自負責哪些事、用什麼比例分工。此案以台灣品牌企業在多國市場的實務演進為背景，說明如何在外銷接單、代理商契約、成立子公司的不同階段，逐步提高市場掌控，同時把固定成本與管理複雜度控制在可承擔範圍內。

【案情介紹】

某台灣醫材品牌長年深耕呼吸照護與居家照護產品，產品出口到六十多國。公司在北美、歐洲與部分亞太重點市場設有子公司，負責大型客戶、關鍵通路、售後與法規文件管理；在其他市場則仰賴代理商與在地經銷體系。

另一家台灣資通訊周邊品牌在多國設有子公司，重點市場由子公司直接面對通路與企業客戶，非重點區域則以代理商推廣。兩家公司共同特徵是：把資源集中在「需要高掌控、需要快速回應、需要在地服務」的市場，其他市場用代理商維持覆蓋率。

公司在國際化初期多先以「外銷接單」試水溫，與進口商屬交易關係；市場證明有潛力後，進入「契約代理」階段，開始投入訓練、行銷與售後資源；最終在少數市場成立子公司，提高對價格、庫存、通路秩序與客戶資料的掌握。但公司也發現：即使成立子公司，也很難完全自己直營所有末端通路，仍需與經銷商、系統整合商或電商合作。

【案情分析】

一、三階段演進的管理含義

1 外銷接單：重點是風險低、投資小，缺點是市場資訊不透明、掌控弱。

2 代理商契約：重點是建立制度與投入資源換取成長，缺點是仍受代理商能力與動機影響。

3 設立子公司：重點是掌控與在地服務能力提升，缺點是固定成本與管理負擔顯著上升。

二、總公司要先回答一個問題：交付到客戶手上「要做哪些事」

以下列出十件常見工作(可依產業增減)：

1 市場開發與線索管理

2 報價、議價與合約管理

3 通路招募、分級與績效管理

4 庫存與補貨規劃(含安全庫存、缺貨處理)

5 訂單處理、出貨與逆物流(退換貨)