案例背景

印度Bharti Airtel專注於行動電話服務，但把相當部分價值鏈外包：IT服務交給IBM，網路管理則交給Ericsson、Nokia與Siemens。

問題／衝突

企業可以自行掌握所有活動，也可以聚焦少數最有競爭力的區段。過度內部化可能分散資源，但過度外包又可能形成依賴。

決策點

Bharti Airtel選擇把核心管理注意力集中在顧客服務與監管機構關係等自身較具優勢的活動。

討論問題

1. Bharti Airtel為何不追求完整價值鏈控制？
2. 哪些FSA被保留在內部？
3. 這種窄區段專精如何影響value capture？

參考解答／分析

此案例對應EMNE第四種路徑：專注最具優勢、可捕捉價值的活動，把其他部分交給能力更強的夥伴。關鍵不是活動數量最多，而是控制最重要、最能形成議價力的FSA。