| 教學面向 | 核心內容 | 學習成果 |
|---|---|---|
| 決策模型化 | 把訂單、客戶、價格、銷售、產能與現金流判斷轉成可修改、測試與比較的模型。 | 能將經驗型問題轉成明確變數、假設與輸出。 |
| 流程工具化 | 把一次性試算延伸為報價、預測、儀表板與內部工具。 | 能辨識哪些重複工作適合標準化與自動化。 |
| 知識組織化 | 把資深員工的判斷轉成可共享、檢驗與修正的規則。 | 能建立組織知識，而非只依賴個別人員。 |
| 治理與限制 | 模型依賴資料與假設，仍須跨部門審核。 | 能說明模型不能取代管理責任與專業判斷。 |
B2B = Business-to-Business（企業對企業）企業的重要決策，常分散在業務經驗、Excel 試算、財務報表與跨部門會議中。本主題依原始教材，把 Claude Code 定位為「決策模型與內部工具的建構媒介」：先把問題轉成變數與規則，再反覆測試情境，最後沉澱成可持續使用的流程。
| 企業問題 | 傳統做法 | Claude Code 可協助的方式 |
|---|---|---|
| 這張訂單要不要接？ | 業務、財務、主管憑經驗討論 | 建立訂單利潤模型 |
| 這個價格會不會太低？ | 用 Excel 粗估成本加毛利 | 建立報價與毛利模擬器 |
| 這類客戶值不值得服務？ | 看訂單量大小 | 建立客戶價值與風險模型 |
| 成本上升後是否還有毛利？ | 重新人工試算 | 建立成本敏感度模型 |
| 生產基地要放在哪裡？ | 生管與主管討論 | 建立產能配置模型 |
| 客戶付款太慢會不會有壓力？ | 財務人工估算 | 建立現金流模型 |
| 銷售量增加後，產能是否撐得住？ | 依部門經驗判斷 | 建立營運與人力配置模型 |
上述問題的共同特徵，是答案同時受到價格、數量、成本、時間、客戶條件與產能限制影響。優化後的教學順序應是：先定義決策問題，再列出變數與假設，最後設計可以比較的輸出，而不是先寫程式再尋找用途。
| 項目 | 可分析問題 |
|---|---|
| 收入模型 | 客戶數、訂單量、價格改變後，營收如何變化 |
| 成本模型 | 材料、人力、物流、系統、客服成本如何影響利潤 |
| 毛利模型 | 哪些產品、客戶、訂單最賺錢 |
| 損益兩平模型 | 需要多少客戶或訂單才能回本 |
| 現金流模型 | 客戶付款延遲是否造成資金壓力 |
| 情境模型 | 保守、基準、成長、危機情境下結果如何 |
| 變數 | 數值 |
| 訂單數量 | 100,000 台 |
| 每台報價 | US$520 |
| 每台材料成本 | US$455 |
| 每台製造成本 | US$28 |
| 每台物流包裝成本 | US$7 |
| 不良率 | 2% |
| 項目 | 結果 |
| 總收入 | US$52,000,000 |
| 單台總成本 | US$490 |
| 單台毛利 | US$30 |
| 初步毛利 | US$3,000,000 |
| 不良品成本 | US$980,000 |
| 調整後毛利 | US$2,020,000 |
| 修改變數 | 觀察問題 |
| 報價從 US$520 降到 US$500 | 是否仍有利潤 |
| 不良率從 2% 升到 5% | 毛利是否被吃掉 |
| 材料成本上升 10% | 是否應重新報價 |
| 訂單量從 100,000 變 200,000 | 大訂單是否真的更好 |
筆電訂單案例顯示，大訂單不必然等於好訂單。初步毛利還必須扣除不良品、客製化、融資、保固與延遲成本。模型的主要價值不是產生唯一答案，而是顯示當報價、不良率、材料成本或訂單量改變時，結果如何變化。
| 指標 | 指標 | 指標 | 意義 | 意義 | 意義 |
|---|---|---|---|---|---|
| CAC 客戶取得成本 | CAC 客戶取得成本 | CAC 客戶取得成本 | 獲得一個客戶要花多少成本 | 獲得一個客戶要花多少成本 | 獲得一個客戶要花多少成本 |
| LTV 客戶終身價值 | LTV 客戶終身價值 | LTV 客戶終身價值 | 一個客戶長期能帶來多少收入 | 一個客戶長期能帶來多少收入 | 一個客戶長期能帶來多少收入 |
| 毛利率 | 毛利率 | 毛利率 | 扣除直接成本後是否賺錢 | 扣除直接成本後是否賺錢 | 扣除直接成本後是否賺錢 |
| 回本期 | 回本期 | 回本期 | 多久可以收回獲客成本 | 多久可以收回獲客成本 | 多久可以收回獲客成本 |
| 流失率 | 流失率 | 流失率 | 客戶不續約或轉單的風險 | 客戶不續約或轉單的風險 | 客戶不續約或轉單的風險 |
| 加購收入 | 加購收入 | 加購收入 | 客戶升級或增加採購的潛力 | 客戶升級或增加採購的潛力 | 客戶升級或增加採購的潛力 |
| 項目 | 項目 | 項目 | 數值 | 數值 | 數值 |
| 年訂單量 | 年訂單量 | 年訂單量 | 500,000 台 | 500,000 台 | 500,000 台 |
| 每台報價 | 每台報價 | 每台報價 | US$500 | US$500 | US$500 |
| 每台總成本 | 每台總成本 | 每台總成本 | US$485 | US$485 | US$485 |
| 單台毛利 | 單台毛利 | 單台毛利 | US$15 | US$15 | US$15 |
| 客戶導入與維護成本 | 客戶導入與維護成本 | 客戶導入與維護成本 | US$1,500,000 | US$1,500,000 | US$1,500,000 |
| 客戶付款天數 | 客戶付款天數 | 客戶付款天數 | 120 天 | 120 天 | 120 天 |
| 客製化需求 | 客製化需求 | 客製化需求 | 高 | 高 | 高 |
| 客戶類型 | 年訂單量 | 單台毛利 | 服務成本 | 現金流壓力 | 綜合價值 |
| 大型品牌客戶 | 高 | 低 | 高 | 高 | 中 |
| 中型企業客戶 | 中 | 中 | 中 | 中 | 高 |
| 高階商用客戶 | 低 | 高 | 中 | 低 | 中高 |
CAC = Customer Acquisition Cost（客戶取得成本）；LTV = Lifetime Value（客戶終身價值）。客戶評估不能只看年度訂單量，還須同時考慮單台毛利、導入維護成本、付款天數、客製化程度與客戶集中風險。這使「大客戶」從一個模糊印象，轉成可以比較的經營組合。
| 價格模式 | 價格模式 | 價格模式 | 可分析內容 | 可分析內容 | 可分析內容 |
|---|---|---|---|---|---|
| 單筆訂單報價 | 單筆訂單報價 | 單筆訂單報價 | 每張訂單是否有合理毛利 | 每張訂單是否有合理毛利 | 每張訂單是否有合理毛利 |
| 長期合約價 | 長期合約價 | 長期合約價 | 降價換長約是否划算 | 降價換長約是否划算 | 降價換長約是否划算 |
| 大客戶折扣 | 大客戶折扣 | 大客戶折扣 | 大量訂單是否值得低毛利承接 | 大量訂單是否值得低毛利承接 | 大量訂單是否值得低毛利承接 |
| 分級方案 | 分級方案 | 分級方案 | Basic / Pro / Enterprise 哪個最有利 | Basic / Pro / Enterprise 哪個最有利 | Basic / Pro / Enterprise 哪個最有利 |
| 使用量計費 | 使用量計費 | 使用量計費 | 客戶用得越多是否越賺 | 客戶用得越多是否越賺 | 客戶用得越多是否越賺 |
| 混合收費 | 混合收費 | 混合收費 | 基本費 + 使用量 + 顧問服務是否合理 | 基本費 + 使用量 + 顧問服務是否合理 | 基本費 + 使用量 + 顧問服務是否合理 |
| 方案 | 方案 | 規格 | 規格 | 預估數量 | 預估數量 |
| Entry | Entry | i3 / 8GB RAM / 256GB SSD | i3 / 8GB RAM / 256GB SSD | 200,000 台 | 200,000 台 |
| Business | Business | i5 / 16GB RAM / 512GB SSD | i5 / 16GB RAM / 512GB SSD | 120,000 台 | 120,000 台 |
| Premium | Premium | i7 / 32GB RAM / 1TB SSD | i7 / 32GB RAM / 1TB SSD | 40,000 台 | 40,000 台 |
| 方案 | 單台成本 | 單台成本 | 目標毛利率 | 目標毛利率 | 建議報價 |
| Entry | US$380 | US$380 | 6% | 6% | US$404 |
| Business | US$490 | US$490 | 7% | 7% | US$527 |
| Premium | US$720 | US$720 | 9% | 9% | US$791 |
| 情境 | 情境 | 情境 | 影響 | 影響 | 影響 |
| 客戶要求 Entry 降價 5% | 客戶要求 Entry 降價 5% | 客戶要求 Entry 降價 5% | 低階機型可能接近零毛利 | 低階機型可能接近零毛利 | 低階機型可能接近零毛利 |
| Business 維持價格 | Business 維持價格 | Business 維持價格 | 可能成為主要利潤來源 | 可能成為主要利潤來源 | 可能成為主要利潤來源 |
| Premium 提高 3% | Premium 提高 3% | Premium 提高 3% | 若客戶接受，毛利明顯改善 | 若客戶接受，毛利明顯改善 | 若客戶接受，毛利明顯改善 |
定價不是單純的成本加成。不同機型可能承擔不同角色：入門方案擴大數量，商務方案提供主要毛利，高階方案建立差異化。報價模型必須把數量、成本、目標毛利、產能占用與談判情境放在同一個畫面中比較。
| 階段 | 階段 | 可分析內容 | 可分析內容 |
|---|---|---|---|
| 潛在客戶 | 潛在客戶 | 名單數量與品質 | 名單數量與品質 |
| 初談 | 初談 | 約談率 | 約談率 |
| Demo / 提案 | Demo / 提案 | 轉換率 | 轉換率 |
| 報價 | 報價 | 報價後成交率 | 報價後成交率 |
| 法務 / 採購 | 法務 / 採購 | 銷售週期 | 銷售週期 |
| 成交 | 成交 | 客單價 | 客單價 |
| 導入 | 導入 | 導入成本 | 導入成本 |
| 續約 | 續約 | 留存率與升級率 | 留存率與升級率 |
| 階段 | 數量 | 數量 | 轉換率 |
| 潛在品牌客戶 | 100 家 | 100 家 | 30% 進入初談 |
| 初談 | 30 家 | 30 家 | 50% 願意看提案 |
| 提案 / Demo | 15 家 | 15 家 | 40% 進入報價 |
| 報價 | 6 家 | 6 家 | 50% 成交 |
| 成交 | 3 家 | 3 家 | — |
| 方法 | 方法 | 可能結果 | 可能結果 |
| 增加潛在客戶到 170 家 | 增加潛在客戶到 170 家 | 成交數可能接近 5 家 | 成交數可能接近 5 家 |
| 提高 Demo 轉換率 | 提高 Demo 轉換率 | 不增加名單也可能提高成交 | 不增加名單也可能提高成交 |
| 強化報價策略 | 強化報價策略 | 報價成交率從 50% 提升到 70% | 報價成交率從 50% 提升到 70% |
| 縮短銷售週期 | 縮短銷售週期 | 提早確認產能與研發資源 | 提早確認產能與研發資源 |
Pipeline（銷售管道／漏斗）把成長目標拆成可管理的轉換階段。若 100 家潛在客戶只能成交 3 家，目標新增 5 家客戶時，就必須提高名單數量、改善示範與提案轉換率、提升報價成交率，或縮短銷售週期。這比只下達營收目標更具操作性。
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