案例背景

Ghemawat 與 Ghadar 以傳統電信業為例說明 grooved thinking：管理者可能延續過去有效的產業邏輯，例如把掌握更多電話線視為規模與競爭力的核心，即使網際網路已改變通訊技術與競爭方式。

問題／衝突

若企業仍以舊指標判斷競爭力，就可能透過併購追求更多既有資產與規模，而不是投資真正決定未來競爭力的新 FSA。

決策點

管理者必須重新檢查產業成功邏輯是否已因技術變化而改變，再決定大型 M&A 是否仍有合理的 industrial logic。

討論問題

1. 什麼是 grooved thinking？
2. 為什麼過時的產業指標會推動錯誤併購？
3. 面對技術轉折時，董事會應如何挑戰管理層的既有假設？

參考解答／分析

本案說明，M&A 的錯誤不一定來自估值技巧，而可能源自管理者對產業結構的基本認知已過時。若舊有規模資產不再轉化為優勢，透過收購擴大它們只會放大錯誤配置。