案例背景

Simchi-Levi、Schmidt 與 Wei 討論大規模且難以預測的供應鏈中斷，原書以 2005 年美國 Hurricane Katrina 與 2011 年日本 Fukushima earthquake 為例。這類事件缺乏足夠歷史資料，傳統依事件機率估計風險的方法難以運作。

問題／衝突

供應鏈中交易金額很小的節點，也可能在中斷後產生巨大的連鎖影響。因此只關注最大供應商或最大經銷商，可能看不到真正的瓶頸與隱藏依賴。

決策點

管理者要建立一套不依賴準確預測罕見事件機率、而是直接衡量各節點失效後果的風險分析方法。

討論問題

1. 為什麼低採購額或低交易量節點仍可能是最高風險節點？
2. TTR、PI 與 REI 各自回答什麼問題？
3. 發現高風險經銷商後，企業是否一定應立即尋找替代者？

參考解答／分析

原書整理四個步驟：第一，計算每個節點完全恢復所需的 time to recovery（TTR）；第二，以 TTR 與企業資訊建立完整供應鏈網絡圖並找出隱藏依賴；第三，假設每個節點在其 TTR 期間從網絡移除，估算 performance impact（PI）；第四，將最高 PI 節點的 risk exposure index（REI）設為 1.0，其餘節點給予 0 至 1.0 的相對分數。這種方法可揭露傳統分析忽略的瓶頸。若高風險節點是可靠的長期策略夥伴，較佳方案未必是單方面替換，而可能是共同設計標準化替代投入、備援來源或其他風險緩解措施。