案例背景

LAN Airlines（2016 年起成為 LATAM Airlines Group 管理下的 LATAM Airlines 一部分）同時經營國際客運與國際航空貨運。國內客運採 no-frills 模式，國際客運則採 full-service 模式；貨運則把智利鮭魚、秘魯蘆筍、厄瓜多鮮花等易腐品運往美國與歐洲，回程運送電腦、手機及小型汽車零件等高價值重量比商品。

問題／衝突

客運與貨運服務不同市場區隔，若各自獨立運作可能無法取得規模與資產利用效益；但強行整合又會增加資訊與治理複雜性。

決策點

LAN 選擇讓兩種模式共享寬體客機、航點、航空人員與航線規劃等資源。書中舉例：自 Miami 抵達 Santiago 的班機清晨 5 點到達後，可繼續前往 Bogotá、Lima 或 Buenos Aires 配送美國貨物，再返回 Santiago，晚上載客飛往 Miami 或 New York；沒有貨運業務的競爭者則可能讓飛機白天長時間停在 Santiago。

討論問題

1. LAN 的綜效主要來自哪些共享資源？
2. 為何兩個不同商業模式反而可以互相強化？
3. 這種整合增加哪些管理能力需求？

參考解答／分析

共享航機、航點、人員與規劃慣例提高機隊利用率並降低 break-even load factor，也使收入來源更多元並形成競爭障礙。1993–2010 年間，這種模式與 LAN 的高成長及獲利相伴。不過，它需要高資訊量的管理慣例、資訊通訊科技、活動基礎會計及更具彈性的員工，顯示核心能力也能在跨商業模式的資源共享中逐步形成。