Lafarge 是具有 multi-centred MNE 特徵的建材企業。由於建材業務高度地方化，多數子公司的營運成本與收入以同一功能性貨幣計價。
當子公司以功能性貨幣以外的幣別進行買賣時，會產生曝險；但完全中央化又可能忽略地方營運特性。
Lafarge 讓子公司管理自身部分經濟曝險，並要求各子公司以功能性貨幣借款及投資剩餘現金；同時總部 treasury 在可能時於全球層級淨額抵銷各幣別買賣。
即使與 Holcim 合併後，產業特性仍使貨幣管理保持相當程度的分權。
為何 Lafarge 不採完全中央化的 treasury 模式？總部與子公司各自最適合管理哪些風險？
本案說明財務治理必須符合行政傳統與產業結構。地方收入與成本自然匹配時，子公司掌握重要 LB knowledge；總部則適合處理跨單位淨額與整體 portfolio exposure。