Contexto: Análisis del reporte "The Agentic Organization: Contours of the Next Paradigm for the AI Era" — McKinsey, septiembre 2025.
McKinsey presenta los equipos cross-funcionales ágiles como una etapa intermedia que la organización agéntica viene a superar.
Su argumento: los equipos digitales siguen limitados por el tamaño humano —la two-pizza team y el número de Dunbar.
La solución que propone: equipos agénticos de 2 a 5 personas supervisando entre 50 y 100 agentes especializados.
En su lógica, el cuello de botella es el tamaño del equipo humano. Y la respuesta es reducir personas, ampliar agentes.
McKinsey invierte la causalidad.
El equipo cross-funcional ágil no es valioso por su tamaño.
El equipo cross-funcional ágil es valioso por lo que construye entre las personas que lo conforman: contexto compartido, criterio colectivo, capacidad de decidir juntos rápido y con buena información.
Eso no se hereda automáticamente cuando el equipo se reduce de diez personas a dos supervisando cien agentes.
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La pregunta que McKinsey no hace:
¿dónde vive el criterio cuando el equipo se reduce?
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El conocimiento tácito —cómo se toman decisiones, qué importa y qué no, por qué se llegó a ciertos acuerdos— vivía en las conversaciones del equipo.
En la fricción productiva entre el PM, el diseñador, el dev, el analista.
Cuando esas personas desaparecen o se reducen drásticamente, ese conocimiento no migra solo a los agentes. Se pierde, a menos que haya sido deliberadamente capturado antes.
Cuando un cliente dice que quiere implementar la organización agéntica de McKinsey, la primera pregunta no es "¿qué agentes instalan?". Es:
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¿Dónde vive hoy el criterio de decisión de su equipo?
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Si la respuesta es "en la cabeza de dos o tres personas clave", el riesgo no es tecnológico. Es de conocimiento. Y reducir el equipo antes de capturar ese conocimiento es exactamente el salto grande que produce el dolor grande.