案例背景

1970年代末，NCR 已關閉蘇格蘭 Dundee 地區五座工廠，只剩下一座正為生存而努力的 server factory。NCR 內部同時進行組織結構調整，轉向更重視 business units。

問題／衝突

若 Dundee 只繼續扮演服務市場的製造角色，其能力與策略價值不足，工廠可能成為下一個被關閉的據點。子公司必須找到能在 NCR 全球網絡中建立獨特價值的方向。

決策點

Dundee 管理團隊把工廠重新聚焦於銀行業自動櫃員機（ATM），並透過改善營運績效及縮短產品開發週期推動升級。

結果

到1990年，Dundee 已成為 NCR 的 ATM leader plant，主要負責這項十億美元業務所需產品的開發與製造。

討論問題

1. Dundee 為什麼能從 server factory 轉成 leader plant？
2. 專業化如何改變海外工廠在 MNE 網絡中的談判地位？
3. 若 NCR 當時只依短期成本決定關廠，可能失去什麼？

參考解答／分析

本案呈現 Ferdows 的升級邏輯：工廠先改善內部能力，再透過明確的 world-class specialty 建立可供整個企業使用的 FSA。Dundee 不再只是地主市場的生產單位，而成為 ATM 開發與製造的全球能力中心。