案例背景

Nike自1992年開始監測供應商勞動條件，並建立跨21國、90名compliance staff的監督能力。2002年又推出M-Audit，以80多項指標衡量招募、員工待遇、勞資溝通與薪酬。

問題／衝突

Locke與Romis比較兩家替Nike生產的墨西哥工廠。兩者在Nike主要監測工具上得分相近，但實際工作條件明顯不同：其中一家薪資較高、限制加班並提供更多員工自主權。

決策點

Nike應繼續依賴code of conduct與綜合稽核分數，還是進一步介入供應商的工作組織與人資管理能力建設？

討論問題

1. 為什麼稽核無法完整反映實際工作條件？
2. 哪些管理實務造成兩家供應商的差異？
3. MNE與供應商的密切互動如何降低bounded rationality與bounded reliability？
4. CSR如何轉化為供應商層級的FSA發展？

參考解答／分析

較佳工廠提供更多員工自主、投入大量訓練、以production cells組織員工，並與Nike管理者有更多拜訪與joint problem solving。這表示改善勞動條件不能只靠監測。Nike的Generation 3策略因此把監控與合作式能力轉移結合，協助供應商改善工作場所與HRM實務。