案例背景

Hamel、Doz 與 Prahalad 觀察到，部分西方企業與亞洲 MNE 的聯盟實際上具有 OEM 外包性質：製造與技術開發逐漸由亞洲夥伴承擔。亞洲夥伴往往把聯盟視為建立新 FSA 的機會，設定明確學習目標；部分西方夥伴則較重視降低投資成本與風險。

問題／衝突

外包可立即降低成本，但也可能讓西方企業減少 R&D、產品設計與製程設計投資。隨著更多上游 FSA 發展活動轉移給夥伴，企業對夥伴的依賴會累積；夥伴則可能吸收產品與市場知識，最後有能力在聯盟之外自行競爭。

決策點

管理者必須決定哪些活動可以外包、哪些 FSA 必須持續在企業內部發展，以及如何在取得夥伴能力與防止自身能力萎縮之間取得平衡。

討論問題

1. 為什麼單次合理的外包決策可能累積成 dependency spiral？
2. 哪些能力流失指標應比短期成本節省更受重視？
3. 如何讓聯盟持續創造價值，而不是只讓一方完成學習後退出？

參考解答／分析

本章提出四項原則：外包不能取代長期 FSA 建設；決策必須納入能力流失成本；評估多次外包決策的累積依賴效果；若 FSA 已消散則應快速重建。核心不是拒絕外包，而是避免短期效率改善侵蝕企業未來自主競爭所需的能力。