案例背景

Philips 以「Design in and for」方式在地主市場建立在地存在與夥伴關係，並在新興市場用 growth 與 speed 作為差異化獎酬指標。Siemens 的 SMART-strategy 則讓子公司可先開發、測試及試銷產品，甚至初期不必告知總部。

問題／衝突

高距離市場若完全依總部流程，可能錯失快速出現的在地機會；但完全自主又可能削弱全公司整合。

決策點

總部應給海外子公司多少試驗空間，又如何把成功的在地能力納入全球網絡？

討論問題

1. 為何新興市場可能需要不同績效指標？
2. Siemens 的作法如何體現 subsidiary entrepreneurship？

參考解答／分析

兩家公司都讓在地單位先建立 LB FSA，再透過總部介面、中心卓越與跨市場協調把有價值的能力升級或分享為更廣泛的 FSA。