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案例定位：Cascading Scorecard × Employee Alignment × Customer Focus
UPS 的價值在於：它不是等到公司虧損才導入 BSC。1994 年 UPS 正在創紀錄獲利，但管理層看到電子商務、全球化與顧客需求正在改變，因此用 BSC 提前改造管理方式。
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O_23 記錄，UPS 當時約 90% 的衡量指標是財務指標，而且資訊通常落後約 45 天。員工很難理解自己每天的工作如何影響公司的整體成果。
UPS 因此建立四項高階 Point-of-Arrival（POA）目標：
再把這些目標轉成四大構面的 Corporate Balanced Scorecard，向下展開到 11 個 Regions、60 個 Districts、超過 300,000 名員工。
| BSC 構面 | UPS 的重點 | 因果邏輯 |
|---|---|---|
| 學習與成長 | 員工關係、技能、績效回饋，讓每個人看見工作與公司目標的 line of sight。 | 員工理解與投入，是流程穩定的前提。 |
| 內部流程 | Time in Transit、品質改善、跨功能流程與 root-cause action plans。 | 流程變快、變穩定，顧客體驗才能提升。 |
| 顧客 | Customer Satisfaction，從「配送公司」轉向更 customer-focused、solutions-oriented 的企業。 | 更高顧客價值支援收入與競爭地位。 |
| 財務 | 收入成長、獲利能力與 competitive position。 | 前三個構面的改善最終反映在持續成長。 |
UPS 還把 District Scorecard 連到月度 Business Review、主管 Action Plan 與 Quality Performance Review，讓 BSC 從報表變成真正的管理節奏。
到 1999 年，O_23 記錄：
書中同時強調，成效來自科技、行銷與流程轉型等多項措施，Balanced Scorecard 的角色是提供共同 roadmap，把這些行動連回相同策略。