案例背景

疫情使許多跨國企業原有市場與活動受限，但也創造重新配置資源的機會。Wizz Air 在較弱航空公司因危機縮減時，尋找進入新國家的機會，新增多條航線並在歐洲設立三個新基地。法國精品集團 LVMH 則迅速把部分香水生產轉為製造乾洗手。

問題／衝突

全球衝擊一方面破壞既有需求與營運，另一方面要求企業判斷既有資源能否迅速重新組合至新市場或新產品。

決策點

企業要選擇是守住既有模式，還是利用現有能力進行地域、產品或價值鏈層面的多角化與重組。

討論問題

1. Wizz Air 與 LVMH 分別重新部署了哪些資源？
2. 這些行動如何體現 recombination capability？
3. 為何危機中的多角化仍需考慮長期配適？

參考解答／分析

兩例都說明既有資源並非只能服務原用途。Wizz Air 把航空營運能力配置至競爭者退出後的新航網；LVMH 則把生產能力轉向不同產品。其共同核心是快速辨識機會並重組資源，但是否形成長期核心能力仍取決於新模式與企業其他資源及市場的互補性。