案例背景

AaronSide, Inc. 在金屬加工產業經營近80年，由同一家族持有，並一度擁有全球最大市占率。公司長期採高度功能式組織：行銷部先做市場研究，再把顧客規格交給工程部；工程部完成圖面後，再交給製造部生產。原書把這種方式稱為接力賽式開發（relay race）。其優點是各功能部門高度專業化，工程部的新產品開發前置時間最快曾達16個月。

問題／衝突

全球競爭加劇後，兩家歐洲大型跨國企業的美國子公司快速擴張。AaronSide 由領先者跌到第三名，即使更換管理階層、更新製造設備並進行流程再造，仍未追回競爭地位，最後出售給瑞典公司 Titan Corp。

Titan 認為原本以部門為中心、跨部門個人不得直接溝通的接力賽文化不利速度，因此要求建立一個跨功能試辦專案團隊，由行銷、工程、製造的常任成員，加上財務與現場維修支援成員組成。

決策點／實施

試辦團隊被授權在 8個月內開發新型礦業車輛，目標是把原本16個月的開發時間砍半，並讓此團隊成為未來全公司專案管理制度的示範與經驗來源。名義上，團隊被授權自行做所有重大決策。

原書狀態／結果

8個月後專案仍未完成，還需要另外8個月。Titan 調查發現，各功能部門副總裁禁止團隊成員自行做重大決策，要求所有資訊先回到部門，再由副總裁決定，實際上架空了跨功能團隊的授權。Titan 因此解雇執行長與所有副總裁。

原書討論問題

1. 接力賽式開發與跨功能團隊用於產品開發專案時，各有哪些優缺點？哪一種方式較好？
2. 從接力賽式開發轉向跨功能團隊後，哪些角色得到更多權力，哪些角色失去權力？
3. 這種轉變是否需要重大的文化改變？為什麼？
4. 為什麼副總裁在試辦團隊已被授權的情況下，仍不讓團隊自行做重大決策？
5. 解雇執行長與所有副總裁是否合理？為什麼？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

案例核心不是單純比較兩種組織圖，而是指出形式授權與實際決策權可能脫節。如果功能部門主管仍保留實質批准權，即使建立跨功能團隊，舊的接力賽式邏輯仍會透過權力結構延續。