案例背景

AtlasCom 是具有50多年歷史的特殊建築設備製造商。因製造生產力與品質落後競爭者，公司啟動多項改善專案，其中一項是工廠配置再造。

專案採兩層團隊：跨功能中階主管組成核心專案團隊，製造專家組成延伸執行團隊。由於組織缺乏正式專案管理經驗，核心團隊先接受基礎訓練，再請顧問建立詳細的**關鍵路徑法（Critical Path Method, CPM）**時程。

問題／衝突

核心團隊把完整 CPM 時程交給延伸團隊，要求據此規畫、執行與回報；但執行成員認為網路圖過於複雜，無法成為日常工作工具。

決策點／實施

公司成立品質改善小組尋找解法。團隊沒有放棄 CPM，而是從完整 CPM 中抽出每位成員未來 2週需完成的活動，轉成較熟悉的甘特圖格式。

每位成員因此只需面對與自己直接相關的短期工作，並每週更新；完整 CPM 仍保留作為整體專案邏輯與關鍵路徑依據。

原書狀態／結果

案例以品質改善小組提出「短期展望時程」作為解法結束，未進一步提供長期成效資料。

原書討論問題

1. 你同意或不同意 AtlasCom 的解法？為什麼？
2. CPM 網路圖有哪些優點與缺點？
3. 依原書 Figure 6.5，專案的關鍵路徑是什麼？
4. 一個專案是否可能有不只一條關鍵路徑？請說明理由。

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

本案不是在 CPM 與甘特圖之間二選一，而是把不同層級的工具分工：CPM 管整體依賴與關鍵路徑，兩週甘特圖則把複雜資訊轉成可執行的近期工作。