案例背景

Acme Avionics 參與 Boeing 787 專案，原本希望以新的低成本製造流程生產結構零件。這項流程能大幅降低重複性成本，也是 Acme 取得競爭優勢的重要基礎。Howard Bono 被任命為技術專案經理後，必須處理新流程的材料強度、穩定性與認證問題。

問題／衝突

顧客要求更多材料測試，造成原基準之外的工作與成本。測試又出現一個強度只有典型值約40%的樣本，使顧客懷疑流程是否受控。

為了維持認證時程，團隊一度提出對每個零件進行100%負載測試。此時專案的 SPI 約100%，表示時程表面上仍跟得上；但 CPI 一路降到約50%，代表為維持時程付出的成本遠超原計畫，EAC 也持續上升。

之後顧客又大幅提高認證負載需求；模擬結果顯示新負載強度是過去同類測試的約5倍，使既有設計幾乎無法通過。

決策點／實施

團隊在多個選項間權衡：繼續改善新製造流程、以100%測試暫時取得認證、快速重新設計零件，或改用成本高得多但可認證的舊製程。

管理階層接受「時程優先」的策略，即使 CPI 很差，只要能維持 SPI；但新增需求與外部認證條件持續改變，使原有實獲值基準愈來愈難代表真實專案狀態。

原書狀態／結果

案例結束時，新負載需求使既有設計通過測試的機率極低，Acme 已通知顧客需要更多時間。原書沒有提供最終認證或商業結果。

原書討論問題

1. 實獲值指標是否永遠能清楚反映專案真實狀態？看似良好的指標可能如何造成誤導？
2. 顧客要求的範疇變更應在何時、以何種方式處理？
3. 專案某階段 EAC 持續上升。計畫價值、實際成本、實獲值三者中哪一項成長最快？EAC 持續上升代表什麼？
4. 解釋 CPI＝50%、SPI＝100%的意義。為何 CPI 可用來預測 EAC，但 SPI 不能直接準確預測最終完工時程？
5. Acme 的 787 專案是否應終止？為什麼？若應終止，應在何時？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

實獲值只有在基準仍有效時才有解釋力。當顧客需求、認證條件與技術路徑持續改變時，單看 CPI／SPI 可能把「用更多錢硬撐住日期」誤認為健康專案。