British Petroleum（BP）源流可追溯至 1901 年 W. D’Arcy 在 Persia 取得探油權；1908 年發現大型油田後成立 Anglo-Persian Oil Company。公司後續歷經 Anglo-Iranian、BP 等名稱與結構演變，並透過 exploration、refining、marketing、M&A 與 alternative energy 擴張成全球大型 vertically integrated energy group。原書記載 BP 當時在 100+ countries營運、約 80,300 employees，並經營約 24,100 service stations。
BP 的國際化不能只用「尋找海外銷售」解釋。不同 value-chain stages 對不同 host countries 有不同 strategic objectives：上游需要取得 oil／gas resources，中游追求 production／transport efficiency，下游尋找銷售市場與 distribution assets，新能源與研發則可能尋求 know-how、technology 與 strategic assets。
同時，resource-seeking 會使 BP 暴露於重大 country risk。原書回顧 Iran nationalisation、Libya nationalisation，以及 TNK-BP 在 Russia 的政治與治理摩擦，說明 natural-resource access 常伴隨 government／national oil company relationships 與高額長期投資風險。
BP 必須進入油氣資源所在地，並以全球 exploration 維持 reserves replacement。原書指出 2009 年 BP 已連續 17 年補回超過 100% 的 reported reserves，策略重點是聚焦高產 resource basins 並持續發現新 reserves。
BP 透過 refinery、pipeline、transport infrastructure與 location advantages 降低成本並提高產能，將不同國家的活動整合進 global value chain。
Refining、distribution 與 service-station network 主要追求 customer markets。BP 在 Europe、USA 等市場透過 Sohio、Amoco、ARCO 等大型 acquisitions／mergers 擴大 refining 與 retail footprint；Castrol、Aral 等品牌也納入集團 portfolio。公司亦與 Sinopec、PetroChina 等夥伴推動 China retail expansion。
面對能源價格與 climate change，BP 投資 Alternative Energy、research facilities與跨國 research cooperation，例如與 Germany 的 Institute of Crystal Growth 合作，利用 host-country scientific capabilities。
原書總結指出，BP 的 broad geographical spread 來自其跨越大部分 energy value chain，因此不同環節存在不同 internationalisation motives。Upstream 強調 resource access；downstream 強調 market access；efficiency、technology／knowledge 與 strategic partnerships 則在其他活動中發揮作用。
原書亦在案例末提到 2010 Gulf of Mexico offshore oil-platform catastrophe。大規模漏油與危機處理受到嚴厲批評，提醒國際化規模與複雜性同時放大 operational／reputational risk。