案例背景

CAT, Inc. 是貨主與運輸公司之間的仲介，也為駕駛提供運輸途中所需的物資、餐飲、燃料與住宿等服務。1980年代，產業主要依傳真與電話處理需求與資訊，CAT 也不例外。

問題／衝突

新任執行長 James Carter 並非昔日常見的前駕駛背景，而是商業管理者。他認為 CAT 仍依賴傳真與電話，正逐漸成為可能被淘汰的「恐龍」，因此提出以電腦重新建立顧客連結的願景。這不只是科技升級，而是需要營運與策略同時轉型。

決策點／實施

James 大量投資電腦基礎設施，把多數顧客溝通改成數位方式；由於當時電腦尚未普及，傳真與電話仍保留，但取得的資訊改以數位格式保存。

公司也重建技術開發團隊，舊團隊被裁撤，改聘另一家科技公司的軟體團隊，並建立新的訓練制度。另設客服中心，第一次依顧客建立專案群組，以矩陣方式由跨功能團隊執行新產品與服務專案。當時尚未建立標準化專案管理程序。

原書狀態／結果

案例表示 CAT 已經由內而外成為一家不同的公司，但未把轉型描述為已完成；原書明確指出未來數年仍有大量工作要做。

原書討論問題

1. 為完成 James 的願景，除了案例已提到的措施外，還可能採取哪些營運與策略行動？
2. 這些改變如何影響 CAT, Inc. 的策略？
3. 專案管理在其中扮演什麼角色？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

原書把電腦化、組織重設計與專案管理放在同一場轉型中：科技本身不是終點，跨功能專案團隊才是把新的顧客導向策略轉化為產品與服務的執行機制。