Cocable 位於 Chicago，生產工業設備使用的連接纜線，年銷售額約 7,800萬美元、約720名員工。Jane Campbell 在營運與產品開發工作，正面臨職涯選擇：接受一個約8～9個月、薪資不增加且挑戰性不高的產品開發協調職位，或離職尋找新工作。
公司同時準備開發一項全新產品，需要成立 25人跨功能團隊。成員多數長期處理相似產品，工作缺乏挑戰與動機；而 Cocable 過去也沒有正式的專案管理制度。
Cocable 想利用新產品專案，同時導入專案管理、建立團隊凝聚力，並形成可供全公司使用的標準手冊。問題在於，公司不是先設計完整方法後再全面上線，而是讓員工一邊接受短期訓練，一邊在真實專案中建立並測試制度。
公司聘請外部顧問團隊，先進行兩天、每天5小時的訓練；預估每次25人中約22人出席。訓練也用來辨識5名較突出的領導者，組成 Cascade team。
Cascade team 在訓練後設計專案管理手冊，Jane 的新產品專案成為第一個試辦案。前三個月所有工作都需依手冊操作，形成做中學。三個月時由25名受訓者與顧問進行工作坊檢討；三到六個月屬預先導入期，六個月再進行第二次檢討。之後公司設定正式切換日，停止舊手冊，全面改用新手冊。
案例在全面導入前結束，屬開放式案例。原書只指出，這將是 Cocable 首次把標準手冊套用到不同規模的專案；Jane 也因此覺得公司正在改變，可能值得留下。
原書本 A 檔未提供正式解答。
此法的優點是把訓練、方法設計與試辦執行合併，學習速度快，也能立即發現手冊與實務的落差；限制則是試辦團隊同時是制度設計者與使用者，制度品質高度依賴短期訓練與顧問支援。