案例背景

Bob 認為自己前一年表現非常突出：他為關鍵新產品投入大量平日、夜晚與週末時間，並獲得三次即時表揚獎，因此期待升遷與加薪。然而績效考核時，新主管 Shea 交給他的考核在「待改善項目」部分大幅轉負，最後 Bob 既沒有升遷也沒有加薪，甚至得到負面評等。

其中一項批評是：Bob 常做出無法履行的承諾，也沒有持續更新利害關係人；他缺乏工作紀律，也沒有把自己的 ZBB 清單清楚告知利害關係人。

問題／衝突

Bob 的實際貢獻很高，但他沒有用明確的資源／時間優先排序制度管理承諾；更重要的是，前任主管 Sally 在整年中沒有及時告知 Bob 負面回饋。案例因此把**零基預算法（Zero-Based Budgeting, ZBB）**與績效期待、優先排序及主管—員工溝通連在一起。

決策點／實施

原書把 ZBB 描述為一種優先排序原則，可用於組織、部門與個人配置有限資源，尤其是時間。個人 ZBB 的主要步驟為：

1. 列出與團隊／組織目標或目標管理（MBO）一致的專案與交付成果。
2. 量化每一項所需投入，例如小時、天、週或月。
3. 依重要性排序，並由主管／專案經理協助確認優先順序。
4. 劃出個人的 ZBB 界線：界線以上的工作有足夠時間／資源；界線以下的工作只有在上方工作取消或提前完成時才進行。
5. 與主管檢視並取得同意或調整。
6. 把清單與 ZBB 界線告知同事、顧客與合作夥伴，讓期待透明。
7. 新專案加入時，重新調整優先順序與 ZBB 界線。
8. 定期重新檢視。

原書另用全職學生每週168小時作示範，把讀書、睡眠、運動、家務、社交／家庭等活動依時間與優先順序放入同一資源預算。

原書狀態／結果

Bob 向人力資源部門申訴績效考核。人力資源部門分別檢視 Bob 的績效文件與 Sally 的理由後，認為雙方都有道理；但因主管整年沒有把持續性的績效問題清楚告知 Bob，最後決定撤銷負面評等。Bob 得到加薪，但沒有升遷。

原書討論問題

1. 用自己的話說明什麼是 ZBB。