Electrolux 是大型家電製造商。原書以其 2000 年代的production／sourcing restructuring說明跨國企業如何在成本、物流、市場接近性與供應鏈配置間取捨。
2000年代初，公司面臨低於產業平均的margins、成熟市場、來自Asia／Eastern Europe低成本競爭者的壓力，以及materials／components價格上升。許多competitors也開始把production與purchasing移向low-cost countries。
單純追求最低labour cost不一定等於最低total cost。原書比較指出，供應EU市場的washing machines若在China製造，雖materials／labour較便宜，但高freight cost可抵銷優勢；Eastern Europe因距離Western Europe更近，total production cost可與China相近甚至更有利。對大型、重量高的refrigerators、freezers、washing machines而言，transport cost尤其重要。
因此，Electrolux需要回答：哪些產品應集中到少數global platforms？哪些plants應關閉／搬遷？low-cost location應選Asia、Eastern Europe還是Latin America？採購應如何整合？
公司目標包括：
公司設定約 60% production轉移至low-cost countries的目標；原書指出至 2010 年已接近／達成60%。Vacuum cleaners因transport cost較低，已全部轉至low-cost countries生產。
Electrolux將plants由 2003年95座減至2006年54座；high-cost countries plants亦由2004年35座降至2008年22座。公司在Western Europe、North America、Australia關閉／縮減plants，同時增加 Hungary、Poland、Thailand、Mexico等low-cost locations投資。
原書估計 restructuring直到2010可能產生 SEK 8–10bn costs，但預期每年可節省 SEK 2.5–3.5bn。
公司也承認不應把100% production移至low-cost countries：原書說仍保留約 40% high-cost-country production，原因包括部分relocation的NPV可能為負、既有high-cost plants可能仍具效率／獲利性，以及某些產品需求下降使搬遷不合理。
減少product platforms可提高components standardisation、減少variants、簡化production、強化large-scale purchasing bargaining power，並降低spare-parts inventory。但過度standardisation也可能降低對local needs的回應能力並放大單一platform disruption風險。