案例背景

Interconnecting Cable, Inc.（ICC）年銷售約 1.4億美元，每年約有240個專案。執行長 Mick Dobroff 希望建立一頁式專案儀表板，以每月一次的頻率掌握工程部門及整體專案健康狀態。

問題／衝突

Mick 不希望儀表板只呈現財務結果，也不希望塞滿文字。他要求4～6個平衡指標，涵蓋財務、流程、顧客與學習等面向；整頁應在 3分鐘內看懂，並以綠、黃、紅表示狀態，必要時還要顯示趨勢與修正行動。

決策點／實施

工程、財務與行銷組成跨部門團隊，提出6項指標：

• 每名工程師的 EBIT；
• 平均專案獲利指數；
• 顧客對產品品質滿意度；
• 顧客對里程碑準時完成滿意度；
• 里程碑準時完成百分比；
• 里程碑預算達成百分比。

團隊再透過調查取得資料。結果包括：平均專案獲利指數 1.8、產品品質滿意度 4.3／5.0、里程碑準時完成滿意度 1.9／5.0、里程碑完成率 38%、里程碑預算達成率 19%；每名工程師 EBIT 當時沒有可用資料。

原書狀態／結果

這些數字讓 Mick 非常意外，也迫使他重新思考工程部門的專案管理績效。案例停在高階主管開始檢視這些指標所揭露問題的階段。

原書討論問題

1. 專案團隊提出的個別指標，是否符合 Mick 對4～6項財務、流程、顧客與學習平衡指標的要求？各指標屬於哪一類？
2. Mick 能否用這些指標追蹤工程部門的健康狀態？
3. 你如何看 ICC 平均專案獲利指數1.8？請說明。
4. ICC 是否應對產品品質顧客滿意度4.3／5.0感到滿意？請說明。