案例背景

AutoX 是中型電子設計與製造公司，成立於1995年，約200名員工，年營業額超過 5,000萬美元。Program manager Jim Solo 正管理新產品功能升級計畫 XT+1；工程師 Sue Lancer 同時藉此學習計畫管理。

問題／衝突

計畫進行中，公司突然重整、優先順序改變，原 sponsor 離職，新 sponsor 要求 提前整整1個月完成，否則計畫將被暫停。公司正處財務危機，沒有額外資源，也沒有可進一步重疊的活動，剩餘工作又都在關鍵路徑上。

團隊回顧三個月前的風險規畫，發現原模板雖包含風險、根因、回應、責任人、類別、優先程度與急迫性，卻沒有量化發生機率與衝擊。

決策點／實施

Jim 與 Sue 判斷只有縮減範疇可保住新期限，建議移除較非必要的功能 C、D，保留必要功能 A、B。新 sponsor 核准，但要求 C、D 在下一年度第二版產品補回。

Jim 接著研究 Probability-Impact Matrix（P-I Matrix），建議用1～5級評估機率與衝擊，並可用如 Risk Score = Probability + 2 × Impact 的方式計算分數，作為改善既有風險管理流程的基礎。

原書狀態／結果

範疇縮減方案獲 sponsor 核准，XT+1 得以繼續；案例最後停在團隊準備把 P-I Matrix 納入未來風險規畫。

原書討論問題

1. 你從本案例學到什麼？
2. 他們的風險管理計畫還可以修正／改善哪些地方？
3. 對建立 P-I Matrix，你有哪些建議？
4. P-I Matrix 的效益、優點與缺點是什麼？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

本案顯示組織重整與 sponsor 更替本身就是 program risk。風險計畫不應只記錄已知技術問題，也要有方法區分優先程度、急迫性、機率與衝擊，並在條件改變時快速連回範疇與時程決策。