案例背景

General Public Hospital（GPH）是一所學術醫療中心。其資訊科技組織超過300名員工，採「best of breed」策略：購買市場上成熟的商用產品，再與既有系統整合。

TKS program 的目標是替換現有 Time Keeping System。因原系統供應商已出售產品、未來將停止支援，GPH 必須導入新系統。這是一項約 100萬美元、18個月的 major program，主要成功標準包括系統準確性、易用性、7月正式上線與總成本控制在100萬美元。

問題／衝突

TKS 已走到 program planning 結束時的 baseline review（Go／Kill／Hold）。團隊此時考慮加入新的 transaction inquiry feature，讓系統更容易使用；但這會造成至少 2個月延誤，並新增約 100,000美元硬體成本，使7月上線延到9月。

問題是：若現在不加，可維持原時程；但顧客與使用者可能失去重要功能。若現在加入，又會直接違反既定的成本與時程成功條件。

決策點／實施

Program manager Julia 沒有只由技術團隊自行決定，而是在 baseline review 前安排5人 focus group 待命。Review Committee 由 CIO、customer relationship director 與 payroll director 組成；Julia 建議由實際 clock-in／clock-out 使用者及功能部門代表共同判斷此功能的價值。

Focus group 進入會議後一致認為應現在加入新功能。Committee 接著權衡功能效益與延誤／超支代價，宣布需要半小時內部討論再做決定。

原書狀態／結果

案例停在 Review Committee 尚未公布最終 Go／Kill／Hold 決策的時點。Julia 認為 focus group 的資訊至少能避免 program 被直接 kill，但原書沒有揭示最後結果。

原書討論問題

1. 本案例最重要的學習重點是什麼？
2. 你認為接下來會／應該發生什麼？
3. 使用 focus group 有哪些優點與缺點？
4. TKS program 的各種元素中，你認為哪一項最難管理？為什麼？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

這個 gate review 不是單純「功能要不要加」的技術決策，而是品質、顧客價值、時程、成本與變革接受度之間的 program-level trade-off。Focus group 的作用是把真正使用者的價值判斷帶進治理決策，但最終仍需由治理機構承擔商業取捨。