案例背景

LorryMer 是北美專業車輛產業的領導企業，經營超過60年、在北美設有7座主要整車廠與1座零件廠，員工超過14,000人。2001年景氣衰退使公司銷售與獲利大幅下滑，虧損超過 10億美元；公司先以大規模成本削減回應，並在2003年恢復損益兩平。2005年又把策略進一步調整為市場領導、技術創新、與營運商合作提高生產力、關注顧客／員工／社區／環境，以及倡議產業利益等五項核心價值。

問題／衝突

過去資訊科技（IT）主要維護舊系統，新投資多集中於售後銷售與行銷網站，難以支援新策略。公司需要回答的核心問題是：如何讓 IT 投資與計畫真正產生可被辨識的商業價值，而不是由 IT 部門自行決定要做什麼。

決策點／實施

LorryMer 在2005年把 IT 改為矩陣組織，建立應用與計畫管理能力中心，並設置事業諮詢小組（business advisory group），由價值客戶經理（value account manager）擔任各事業單位的 IT「顧客之聲」。公司首次讓事業單位與 IT 共同進行策略規畫。

團隊建立策略對齊圖（alignment chart），把「企業目標 → 商業價值／策略方案 → IT 計畫」畫成可視化對應關係，並形成六步驟對齊流程：策略規畫、非正式投資組合管理、構想、規畫、開發、部署。候選計畫以 Business Value Assessment（BVA）評估商業價值與風險，再依計畫型態、規模、優先順序與事業領域選擇。進入生命週期後，透過使用案例（use case）、需求追溯矩陣（traceability matrix）、顧客簽核、PMO 階段審查（phase-gate）與狀態報告持續確認計畫仍與商業目標一致。

原書狀態／結果

案例指出，這套對齊流程對 LorryMer 而言仍是新作法，但管理階層已認為結果有效；原書的結論是，策略應由上而下驅動預期商業結果，而組織必須持續選擇、投資並配置最符合策略與商業價值的計畫。

原書討論問題

1. 請提出一套方法，使專案／計畫與組織的企業策略對齊。

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

此案的關鍵不只是一張策略對齊圖，而是把策略、投資組合選擇、需求追溯、階段審查與顧客簽核串成持續對齊機制。若只在立項時說「符合策略」，後續執行仍可能逐步偏離商業目標。