軟體專案經理 Jerry Dorsey 過去一直管理同地協作團隊，後來第一次被指派管理位於羅馬尼亞的外包開發團隊，成為地理與文化分散的 Dacia 專案經理之一。
Jerry 發現，美國企業文化中常見的共同腦力激盪、主動挑戰與直接表達限制，與羅馬尼亞團隊習慣的階層式工作方式不同。羅馬尼亞成員常把 Jerry 視為「老闆」，期待他給答案，也幾乎不會直接說「不」，因此可能在工作量過大時仍承諾接受任務。
Jerry 先主動理解對方文化與工作價值，再透過實際交付進度判斷團隊是否超載，而不只依口頭承諾。
更重要的是，他把建立個人關係視為整合核心：在規畫早期把羅馬尼亞關鍵技術領導者帶到美國與對口成員直接互動，並每2～3個月親自前往羅馬尼亞，使自己對團隊保持可接近性。
Jerry 認為這段經驗成功提升自己對計畫管理與跨文化管理的理解，也希望未來繼續走計畫經理職涯。案例沒有提供量化績效，但將信任與關係建立視為主要整合成果。
原書本 A 檔未提供正式解答。
跨文化管理不能只靠「理解國家文化差異」；更有效的方法是建立能修正誤解的直接關係、共同工作經驗與可觀察的交付節奏。