案例背景

Nestlé 由 Henri Nestlé 於 1866 年創立，透過長期 acquisitions、mergers、joint ventures、greenfield investments與divestments逐步成為全球大型 nutrition／health／wellness企業。原書指出公司 2009 年 sales 超過 CHF 107bn，並已形成龐大品牌與海外子公司網絡。

問題／衝突

Wholly-owned subsidiary 可提供高control與完整ownership，但也帶來最高資本承諾與host-country risk。Greenfield investment能從零建立最符合需求的facility，但速度較慢；acquisition則可快速取得market access、brands、distribution與local capabilities，卻伴隨valuation、integration、culture與synergy-realisation風險。

Nestlé需要決定何時自己建、何時買、何時退出，並確保外部成長不破壞financial flexibility。

決策點／收購原則

原書列出 Nestlé 七項 acquisition criteria：

1. 能建立某category No.1 或 strong No.2 地位。
2. 透過可量化／可衡量 synergies創造 shareholder value。
3. 聚焦value-added growth categories。
4. Existing brands具有leadership positions。
5. Organic growth、cash flow與earnings應增加或具改善潛力。
6. 對successful integration有高度把握，包括business fit、management commitment、know-how與organisational culture。
7. 不可損害strong credit ratings與financial flexibility。

任何一項不符時，公司可能放棄takeover。

Gerber 與其他 acquisitions

原書以 Gerber 說明criteria application：Gerber在North American baby food居No.1，屬R&D-driven growth category，有iconic trusted brand，並與Nestlé既有nutrition operations互補。

Nestlé也透過 Ault Foods、Wagner、Perrier、Ralston Purina、Rowntree、San Pellegrino等交易擴大產品與市場。1997 收購 Ault Foods 的 Frozen Products Division，取得 Ontario factory、brands、warehouses與distribution centres，以進入Canadian ice-cream／frozen-novelty market。

Wagner則讓Nestlé切入German frozen-pizza market；2005先取得49%，至 2010 年提高至74%。原書指出自Nestlé參股後，Wagner revenue約增加 20%，international-sales share由13%升至30%。

Portfolio discipline