某大型區域人壽保險公司資產約 3億美元。資訊科技部門約80人，每年執行30多個軟體專案，但超過一半因延誤、超支、功能缺漏、提前終止或多重原因失敗。
新任資訊科技執行副總裁 John Jackson 希望建立一致的專案管理方法與狀態追蹤工具，因此聘請顧問 Sammy Lee。公司同時有一項非常強勢的 **OSSOP!（Open Source Software Only, Period!）**政策：禁止使用需付授權費的商業軟體；公司認為這項政策上一年度省下數百萬美元。
部門沒有正式 project manager 職位，通常由資深程式設計人員依個人經驗帶專案。有人用開源試算表排程，有人完全不排程，只靠經驗預測。每月一次的 status meeting 是主要正式管理機制；緊急問題則直接找 John，但低優先專案常因他太忙而失去追蹤。
部分管理者抱怨開源工具太慢，希望採購商業軟體，卻因 OSSOP! 政策不敢明說。Sammy 判斷更根本的問題是缺乏排程訓練與一致方法，而不完全是軟體本身。
Sammy 建議先依4項條件把專案分成高優先與低至中優先：
低至中優先專案只要求完成日、結案狀態與選擇性甘特圖；高優先專案則需主要里程碑、各里程碑 status、甘特圖與關鍵路徑（極短期專案可例外）。
Sammy 另建議使用以試算表製作的專案 Dashboard，每週由各 project manager 提供資料，由一名指定人彙整、鎖成唯讀檔，再放在共用網路位置；內部顧客也可取得存取權，提高參與度。
John 認為建議可行，準備召集團隊共同討論與修正，但案例在正式導入前結束。