Planet Orbits 是 space agency 贊助的太空任務，目標是用 photometer 搜尋類地行星並探索宇宙生命問題。Program manager Eric Anderson 自1992年起多次提案，必須反覆重做成本估算、以地面示範證明資料蒐集方法，並證明 Research Center 有能力做 end-to-end program management；直到 2001年12月才正式獲選。
Program 由三個主要組織共同完成：Research Center、Spacecraft Laboratory、Technology Corporation。Research Center 仍承擔約 70%直接成本，負責 photometer、ground segment 與科學管理；Spacecraft Laboratory 負責 flight system；Technology Corporation 為硬體與相關系統的工業夥伴。
這是一個跨組織、跨地點、極複雜的 program。團隊使用電話、電子郵件、面對面會議與每週 teleconference，但跨 site coordination 仍造成時程延誤與效率問題。正式的 4-D team-building training 又啟動太晚，成效有限。
另一個重大問題是高階主管規定：PDR 通過後，Phase C＋D 必須在 36個月內完成並發射。團隊最初接受此日期，卻沒有先做足夠的整合時程分析；後續分析開始顯示36個月可能不可達成。
Program 以多層 WBS 管理，spacecraft 約有 4,000個活動。時程必須同時符合 funding profile、PDR／confirmation review 與36個月上限；成本則以 bottom-up、top-down、independent cost modeling 與 analogous estimating 交叉驗證。
治理方面設置 PFR、IAT、SMOA 三個 review teams，分別從不同角度評估是否可進入下一階段。風險依機率與衝擊評等並指定 owner，技術、成本與時程的受控參數也有明確核准層級。
Eric 與 project manager Charles 認為 program 基本面健全：團隊士氣高、關鍵人員能力強、策略清楚、範疇與科學目標穩定、基準已建立；但跨 site／跨組織協作正在惡化，而且36個月時程可能不切實際，必須在即將到來的 PDR 正式討論。
原書結論指出，program 基本上是 sound 的，但跨專案與跨組織的 collaboration／synergy 已開始失效，凸顯 program manager 的 leadership 與其他 soft skills 對大型 program 特別重要。
原書本 A 檔未提供正式解答。