EXT 的 Central Processor 專案是一個大型電信系統開發案，由7個主要專案及其子專案組成，尖峰時約300人分布在瑞典、德國與澳洲，並大量使用外部顧問。組織同時經歷重組，不同固定網路、行動網路與軍用網路文化的人員被重新配置到同一專案。
專案通過 Tollgate 2 後，管理階層發現延誤遠比前期估計嚴重，而且關鍵 CPG 整合專案幾乎沒有清楚的狀態與時程控制。
傳統大型計畫無法讓各子系統成員看見整體依賴；不同部門甚至對系統實際如何運作有不同理解。新的管理團隊因此導入過去 Japan Project 曾使用的 Project Anatomy 方法，希望先建立一張共同的系統全貌，再重新規畫整合順序。
同時，資深工程師對新方法出現阻力，認為外來管理者否定其20年經驗；有些人也覺得自己的複雜專業工作被簡化成圖上的小方塊。
團隊先從最終顧客角度問：「顧客啟動系統後第一件事做什麼？下一件呢？」以系統能力及其依賴建立 anatomy 圖。接著把能力組成可驗證的增量，再形成整合計畫與各增量的時間／資源計畫。
這種方法使團隊能提早整合與測試，也能清楚看見某項延誤是否真的影響後續工作。例如原本被認為延遲的子專案 RPH，放進整體依賴圖後反而顯示仍準時；真正出問題的是另一項 micro-programming 工作。
Anatomy 亦被用來顯示交付責任與進度，讓每項輸出都有接收者，但也使落後責任更透明，增加部分人員的不適。
重新導入 anatomy 後，新管理團隊認為終於重新取得專案控制。方法改善了依賴關係、整合順序、責任透明度與共同理解，但也增加組態管理複雜度，需要更強的組態管理能力與工具。
原書本 A 檔未提供正式解答。
WBS 主要回答「專案要交付哪些工作／成果」，Anatomy 則更強調「系統能力如何相互依賴並依序活起來」。兩者不是互斥工具；對高度整合的技術系統，可用 Anatomy 建立依賴全貌，再以 WBS 管理工作責任與交付。