案例背景

RobustArm Global Industries（RGI）是一家全球建材企業，案例聚焦 Oregon Duckville 工廠，約220名員工，服務美國西部與中國市場。公司文化有三個核心：持續改善、流程標準化、主動追求改變；曾獲 Baldridge 品質獎，員工被鼓勵把自己視為流程的主人。

問題／衝突

總公司要求各單位在年底前開始使用**標準化專案管理（Standardized Project Management, SPM）**流程。由於多數專案集中在工程部，總經理指定工程主管 Blaine Peters 負責。挑戰在於公司同時進行 Six Sigma 與多項人力資源、資訊科技、研發及生產改善，是典型的多重變革環境。

決策點／實施

Blaine 把變革計畫正式命名為 SPM Implementation Project Sledgehammer，自己擔任專案經理，並依公司變革準則組隊。團隊先接受三天專案管理訓練，再於三週內建立 SPM 手冊。

手冊包含10項標準內容與範本：範疇說明、工作分解結構（WBS）、責任矩陣、時程、成本估算、品質計畫、風險計畫一（機率—影響矩陣）、風險計畫二（風險回應計畫）、進度報告、結案。之後還需對 Duckville 工廠成員進行手冊專屬訓練，最後宣布正式切換日，要求所有新專案依 SPM 手冊管理。

原書狀態／結果

案例在導入計畫形成後結束，沒有提供導入後成效，因此屬開放式案例。

原書討論問題

1. SPM 流程對公司有多重要？請說明。
2. RGI 採用這種方式開發 SPM 流程，有哪些優點與缺點？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

RGI 的優勢在於「標準化」本來就是既有文化，因此 SPM 與公司價值觀高度一致；但同時多項變革計畫並行，也可能造成訓練、注意力與資源彼此競爭。