案例背景

Printed Circuit Board, Inc. 年營收約 3億美元、約1,000名員工。既有 phototool 供應商 Vendor A 因商業合作要更換設備、化學品與底片，工廠因此必須重新驗證材料；管理階層也趁機把 Vendor B 納入比較。

專案預算只有約 5,000美元，但 Vendor A 舊產品一個月內就會開始下線，因此時程非常緊迫。新工程師 Andy 被指派帶領兩名工程師與一名資深操作員完成測試、選商與轉換規畫。

問題／衝突

團隊必須在有限時間內定義所有活動、安排設備與測試資源、比較兩家供應商，並規畫正式轉換。團隊經驗差異也很大：多位年輕工程師搭配具有15年經驗的資深操作員。

決策點／實施

Andy 先與團隊進行活動腦力激盪，確認材料取得、機台設定、量測、統計分析、測試、供應商比較與轉換等工作，再把活動排列成時程與相依關係。

規畫時也考慮產能限制，例如某些開發設備的可用量不足，因此在部分活動之間留出緩衝。完成活動清單與轉換計畫後，Andy 向工廠領導團隊簡報。

原書狀態／結果

高階主管雖認為時程積極，但認可團隊規畫的完整度，正式批准專案繼續進行。

原書討論問題

1. 建立本案的工作分解結構（WBS），並發展專案網路圖。
2. Andy 的專案中還有哪些可能的外部相依關係？
3. 活動清單只是很簡單的任務與日期表，對團隊而言是否過於簡單？是否適合用於領導團隊簡報？是否適合作為高階管理者檢視工具？
4. 團隊由相對缺乏經驗的工程師與非常資深的操作員共同組成，可能產生哪些問題？應如何處理？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

排序不是只把活動排成先後，而是辨識技術、資源、供應商與設備之間的依賴。專案時程若忽略這些限制，即使每項活動的工期估算正確，總體排程仍可能不可執行。