案例背景

DXT 是以可靠服務與低價促銷聞名的行動通訊業者，原本主要服務 prepaid 客群，後來希望拓展不熟悉的 postpaid 市場。公司是 program-driven organization，上一年度執行超過 40個計畫；但不同計畫對 postpaid 市場的策略方向並不一致。

Xtra 是年底執行的重要 program，目標是在 3個月內完成一組針對 postpaid 客群的行銷專案。因時程延誤不可接受，團隊第一次導入實獲值（Earned Value）。

問題／衝突

團隊沒有使用 Earned Value 的經驗，同時公司對 postpaid 的策略方向又不清楚。Xtra 初期看似時程與成本表現良好，但約在 12月21日長假期間後，因方向不明，績效迅速惡化。

團隊試圖透過刪減範疇改善實獲值，但無法真正恢復。問題持續發生，完成的工作量低於原計畫。

決策點／實施

團隊持續使用 Earned Value Chart 觀察 SPI 與 CPI，希望藉由績效指標決定何時採取修正；但由於缺乏對方法的深入理解與清楚策略，工具本身無法挽救 program。

原書狀態／結果

Xtra 最終被終止。終止日為 2月22日，當時 program 同時落後時程與超出成本：已花費 10,000美元，實際完成工作價值只有 8,600美元；原預測完工預算為 13,000美元，原預定完成日期為3月8日。

原書的經驗教訓是：SPI 與 CPI 都重要，但 CPI 通常更敏感，差的 CPI 往往較難恢復；SPI 在早期較有用，接近完工時其重要性會下降。

原書討論問題

1. 分析 program 歷史，計算生命週期不同主要時間點的 SPI 與 CPI。
2. 當發現成本與時程超支時，可以採取什麼措施？
3. 導入 Earned Value 的主要挑戰是什麼？如何克服？
4. 為什麼 program 接近完成時，SPI 的重要性會降低？

原書本 A 檔未提供正式解答。

參考分析（教學延伸／依本章內容推論）

Earned Value 可以顯示偏差，但不能替代策略清晰度與管理能力。若 program 本身沒有清楚方向，刪減範疇只是改善指標外觀，未必改善商業結果。